Was Unternehmen von der Fußball-Nationalmannschaft lernen können

„Fußball ist ein einfaches Spiel, bei dem 22 Spieler einem Ball hinterherlaufen und ein Schiedsrichter pfeift – und am Ende gewinnen immer die Deutschen.“ Was Englands WM-Torschützenkönig von 1986, Gary Lineker, damit meinte, war: Nicht die Mannschaft mit den besten Einzelspielern gewinnt am Ende, sondern das bessere Team – und das war eben oftmals das deutsche. Auch 2010 waren die Stars der Premier League beim 1:4 gegen die deutschen Youngster chancenlos. Was Jogi´s Mannen im Achtelfinale gezeigt haben, führt einmal mehr vor Augen, worauf es im Fußball – und nicht nur dort – ankommt: auf das perfekte Zusammenspiel. „Im Sport wie im Unternehmen zählt letztlich nur das Teamergebnis“, sagt Detlev Trapp, Gründer der Organisationsberatung cidpartners in Bonn.

Was können also Unternehmen von Nationalmannschaft und Bundestrainer lernen, um ihre Teamergebnisse zu verbessern? Das wichtigste überhaupt ist die Mannschaftsaufstellung. Alle vier Jahre wieder ist die Zusammenstellung des Kaders ein vielbeachtetes – und oft missverstandenes – Medienereignis. Denn hierbei geht es nicht darum, dass die besten (und schon gar nicht die beliebtesten) Spieler zur WM fahren. Vielmehr hat der Bundestrainer ein Konzept im Kopf, bei dem aus elf Einzelspielern eine Mannschaft wird. Zu seinem Konzept gehören dann so unterschiedliche Rollen wie die des Spielmachers, des Antreibers, des Ausputzers, des Knipsers oder des Wasserträgers. Stimmt die Mischung, kommt am Ende ein Hochleistungsteam dabei heraus. Entscheidend ist, dass alle Rollen ausgewogen besetzt sind. Mit fünf Spielmachern auf dem Platz, wäre vermutlich nach der Vorrunde Schluss gewesen. Und das gilt auf dem Platz genauso wie im Unternehmen.

Um dauerhaft hohe Leistungen erbringen zu können, gilt es möglichst alle erforderlichen Rollen auf ein Team zu verteilen. Die moderne Organisationswissenschaft hat herausgefunden, dass es deren acht gibt, die in jedem Projekt und für jede Aufgabe benötigt werden:

1. Den Berater, der Informationen sammelt und weitergibt.
2. Den Innovator, der neue Ideen entwickelt und mit ihnen experimentiert.
3. Den Promotor, der neue Möglichkeiten erkundet und dem Team präsentiert.
4. Den Entwickler, der die neuen Ideen auf ihre Brauchbarkeit bewertet und testet.
5. Den Organisator, der darauf drängt die Ideen und Pläne in der Praxis zu verwirklichen.
6. Den Umsetzer, der Aufgaben nach Plan erfüllt, um Leistungen zu erbringen.
7. Den Überwacher, der das Funktionieren der Systeme kontrolliert.
8. Den Stabilisierer, der sicherstellt, dass Qualitätsstandards und Abläufe eingehalten werden.

Entwickelt wurde das Konzept der acht zentralen Rollen von den Forschern Margerison und McCann. Ausgehend von der Analyse erfolgreicher Teams haben sie das „Team Management System“ (TMS) entwickelt. Es hilft seit mehr als 20 Jahren Teams in Unternehmen dabei, sich erfolgreich aufzustellen. Grundlegende Erkenntnis des TMS ist, dass jeder Mensch eine der acht Rollen bevorzugt übernimmt und durch seine „Vorliebe“ auch besonders gut ausübt.

Ein erfolgreiches Team, so die Erkenntnis der Organisationsforscher, benötigt jedoch alle Rollen gleichermaßen. Denn was nützen viele Umsetzer, wenn es an kreativen Teammitgliedern fehlt, die neue Ideen und Lösungen entwickeln können. Und was hat ein Team mit lauter kreativen Innovatoren von den eigenen Ideen, wenn es an Kollegen fehlt, die für die Umsetzung sorgen und Ergebnisse erzielen können. Eine Führungskraft tut also gut daran, dies entweder schon bei der Besetzung zu berücksichtigen oder sich zu überlegen, wie z. B. durch eine Kooperation mit anderen Abteilungen oder Bereichen mögliche Lücken im Team gefüllt werden können.

Zugleich ist es für Führungskräfte eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, ein Team zu führen, in denen die unterschiedlichen Rollen ausgewogen vertreten sind. Denn die komplementären Rollen neigen zu gegenseitigem Unverständnis und polarisierenden Sichtweisen. Hier helfen Modelle wie TMS dabei, die Kommunikation im Team zu erleichtern. Sie liefern einen Rahmen und Erklärungsmuster für unterschiedliche Sichtweisen und deren Nutzen. Sie können dem Team und seiner Führung helfen, frühzeitig Lücken in der eigenen Leistungsfähigkeit zu erkennen und die vorhandenen Unterschiede produktiv zu nutzen.

Was Unternehmensteams von Fußballmannschaften lernen können, hat Peter Schlötter in seinem Buch „Das Spiel ohne Ball im Unternehmen“ analysiert. Seine These: Der Fußball wurde durch das Konzept des Spiels ohne Ball revolutioniert, und das ist nichts als Kommunikation: „Jede Bewegung (eines Spielers) kann als ein Zeichen gelesen werden, das über potenzielle Bewegungen Auskunft gibt. Information – Mitteilung – Verstehen, die Grundaspekte von Kommunikation, bilden (auch hier untrennbar) die vierte Dimension im Fußball.“

Auch die Nationalmannschaft nutzt seit Klinsmanns Tagen Team bildende Maßnahmen, um Kommunikation und Zusammenspiel, und damit das gegenseitige Verständnis, zu verbessern – vom Einzelcoaching über Gruppenübungen im Hochseilgarten bis hin zu gemeinsamen Filmbesuchen (zuletzt das südafrikanische Sport- und Apartheitsdrama „Invictus – Unbezwungen“) mit anschließender Reflektion. Fakt ist: Der deutsche Trainerstab ist sehr erfolgreich darin, heterogene, leistungsfähige Mannschaften in die Turniere zu schicken, die dann auch meist relativ weit kommen. Getreu dem Motto: „Es können (und müssen) nicht alle Brasilianer sein!“