Schaffen Sie es auch, Filme über die Dauer von 90 Minuten gespannt zu verfolgen während Sie bei den meisten Präsentationen ermüden und sich nur rudimentär an die Inhalte erinnern können?

Der Unterschied liegt in der Fähigkeit, Ihre Gefühle und Emotionen anzusprechen, variantenreich zu erzählen und sich voll und ganz auf sein Publikum auszurichten.

Nach Garr Reynolds Lektüre des Buches ‚Naked Presenter‘ muss dieser Unterschied aber nicht bestehen. ‚Nackt präsentieren‘ bedeutet nach ihm, dem Publikum so nah wie möglich zu sein – inhaltlich, räumlich und durch Hingabe. Das mag jetzt esoterischer klingen, als es tatsächlich geschrieben ist.
Die Essenz ist, dass eine gute Präsentation auch unterhalten kann und es schaffen sollte, Veränderungen bei dem Zuhörer zu bewirken. Veränderungen, die sich nach dem Zweck ausrichten: 1) Wie lautet meine Aussage? Und 2) Warum ist sie wichtig?
Um diese Aussage rankt dann Ihre Geschichte, die Sie präsentieren. Ganz wie ein Film.

Haben Sie sich bspw. schon einmal gefragt, warum Bond-Filme  so erfolgreich sind?

Analog zum Buch müsste der Film unerwartet, originell, humorvoll, herausfordernd oder auch persönlich sein – und das gleich zu Beginn. Er müsste Geschichten erzählt, die Konflikte enthalten und in denen Negatives überwunden wird. Zudem müsste James Bond Präsenz im Hier & Jetzt zeigen und es müsste Leidenschaft zu spüren sein! Spiele & Experimente könnten enthalten sein, um den Geist zu wecken und die Umgebung zu ermutigen ‚verrückte Ideen‘ hervorzubringen. Das Tempo ist variantenreich und hält die Verbindung zu mir als Zuschauer aufrecht. Der Abschluß ist so wie der Beginn: stark!

Wenn ich die Bond-Streifen vor meinem inneren Auge abspiele, dann enthalten diese Geschichten all diese Elemente.
Sicherlich ist es schwer, beim Präsentieren ein ähnliches Niveau zu erlangen. Wenn Sie aber für sich das neue Jahr mit einen neuen Vorsatz beginnen wollen, dann könnte ich Ihnen folgenden Rat geben, der Sie ein bisschen zu Bond werden läßt:

„Zukünftig nutze ich jede Präsentation als Chance zu einem Beitrag – einer Möglichkeit, Veränderungen zu bewirken. Dafür bin ich authentisch und nutze die Verbindung zu meinem Publikum.“

Wenn Sie konkret nachlesen wollen, wie Sie Ihre Vorsätze bestmöglich umsetzen können, kann ich Ihnen folgendes Buch empfehlen: Garr Reynolds (2011). Naked Presenter. Wirkungsvoll präsentieren – mit und ohne Folien. München: Addison-Wesley Verlag.

In diesem Sinne freue ich mich auf das neue Jahr – und den nächsten Bond „Skyfall“ zu Weihnachten 2012! Vielleicht sind wir aber bis dahin unterhaltsam genug, dass wir gar nicht mehr ins Kino müssen…

Das 7-S Modell

Wie lassen sich eigentlich etablierte Modelle in Veränderungsprozessen einsetzten? Welche Vor- und Nachteile gibt es? Hierzu ein kurzes Beispiel aus der Praxis:

Ich wurde beauftragt, einen Workshop zu begleiten. Zielsetzung dieses Workshops war es, dass die teilnehmenden Country Manager einen Überblick über die Gesamtsituation in ihrem Land bekommen und erste Handlungsoptionen für das Wachstum ihrer Landesorganisation ableiten können. Der Workshop wurde für 2 verschiedene Gruppen durchgeführt, einmal für 4 Country Manager (= 4 verschiedene Länder) und einmal 10 Country Manager (= 10 verschiedene Länder). Für diese Aufgabenstellung habe ich das 7-S Modell herangezogen.

Gewählte Vorgehensweise im Workshop:

• Vorstellung des 7-S Modells
• Ist-Analyse der 7-S Elemente
• Analyse von Einflußfaktoren, die das Wachstum erleichtern oder behindern
• Für 3-4 priorisierte Elemente
• von den Teilnehmer ausgewählt wurden die Elemente Strategy, Staff, Skills und
• Style
• Vorstellung weitergehender Modelle, die bei der Entwicklung von Szenarien und
• Handlungsoptionen unterstützen (z.B. Mitarbeiterentwicklung)
• Soll-Szenarien entwickeln mit konkreten Handlungsoptionen / Maßnahmen

Das 7-S Modell
Entstanden ist das 7-S Modell durch Studien von 2 McKinsey Beratern, die Erfolgsfaktoren von Unternehmen untersucht haben. In Kurzform das Ergebnis: Wenn die 7 Elemente des Modells im Einklang sind und bei Veränderungen berücksichtigt werden, dann ist das Unternehmen erfolgreich.

Diese 7 Elemente sind: Strategy, Structure (Organisation), Systems (Prozesse), Shared Values
(übergeordnete Werte / Ziele), Style (Zusammenarbeits- und Führungsstil), Staff (Human Resource
Management) , Skills (Kompetenzen und Fähigkeiten).
Bewertung aus der Praxis-Erfahrung
Für die Nutzung des 7-S Models spricht:

• Breit einsetzbar: Das Modell lässt sich bezogen auf vielfältige Fragestellungen verwenden. D.h. es gibt zunächst einen guten Überblick, wo sich ein Unternehmen, Bereich oder Team bezogen auf die 7 Elemente gerade befindet. Daraus folgend können dann konkrete Fragestellungen betrachtet werden. Bei diesen Workshops war es ein strategischer Impuls, also Auswirkung einer vorgegebenen Zielsetzung der Umsatzsteigerung auf die Organisation und das damit verbundene Wachstum, was sich jedes Land selbstverständlich anders darstellt.

• Jedes Element des 7-S Modells kann Ausgangspunkt für eine Veränderung sein, z.B. Prozessveränderung, Einführung neuer KPI’s, Veränderung der Teamzusammensetzung und vieles mehr.

• Denkansatz für die Dynamiken in einem Unternehmen: Es zeigt sehr gut auf, dass Veränderungen in einem Bereich (S Element) immer auch Veränderungen in allen anderen Bereichen bewirken. Aus diesem Bewusstsein heraus  lassen sich dann konkrete Maßnahmen für die Umsetzung ableiten.

• Begeisterung der Teilnehmer für das Modell: Die Teilnehmer fanden das Modell sehr gut und sie möchten es zukünftig auch für andere Fragestellungen einsetzen, vor allem weil sie den strukturierten Aufbau des Modells als Rahmen und gemeinsame Diskussionsgrundlage geschätzt haben, sowie die Erkenntnis über die Verknüpfung aller Elemente, d.h. die Auswirkung von Veränderungen.

Gegen die Nutzung des 7-S Modells spricht:

• Zeitrahmen / große Komplexität: Bei der großen Gruppe stellte sich heraus, dass 2 Tage recht knapp waren, weil die Komplexität durch die unterschiedlichen Situationen in den 10 Ländern sehr hoch war. Ausgewählte, mehrfach auftretende Themen konnten gezielt bearbeitet werden, einige konkrete Fragestellungen mussten einfach offen bleiben. Letzteres konnte teilweise durch die sehr fruchtbaren Diskussionen in den Kleingruppenarbeiten aufgefangen werden (gegenseitige Fallberatung).

Aber: Bei geringerer Komplexität klappt es gut: In dem Workshop mit der kleineren Gruppe, d.h. den 4 Teilnehmern / Ländern hatten alle Teilnehmer einen Überblick über alle Länder und die Dynamik war im Vergleich besser. Dies ist meines Erachtens auf die geringere Komplexität der Ausgangslagen zurückzuführen. Das Workshopdesign hätte auch für mehr Teilnehmer gepasst, wenn die Anzahl der zu bearbeitenden Länder gleich geblieben wäre (also nicht mehr als 4 Länder) oder der Workshop länger gedauert hätte (3-4 Tage).

Fazit: Das Modell eignet sich hervorragend, um Ausgangslagen in Unternehmen umfassend zu
analysieren, was durch die klare Struktur des Modells jedoch gar nicht so schwierig ist. Der
‚Rattenschwanz an Auswirkungen‘ wird aufgezeigt, der durch eine Veränderung ausgelöst wird. Und
wenn man sich an den Elementen des 7-S Modells entlang hangelt, kann man Handlungsoptionen
definieren, um die Auswirkungen in das Unternehmen gut einzubetten.
Wie zu sehen ist, lassen sich auch etablierte Modelle in Workshops gut einsetzten, um an
Veränderungs- und Entwicklungsthemen zu arbeiten. Die Qualität der Ergebnisse ist jedoch von der
konzeptionellen Einbettung in einen Workshop abhängig. Diese als Berater gemeinsam mit dem Kunden
optimal gestalten ist und bleibt die Herausforderung.

Hört sich nach einem Führungskräfteseminar an? Ist es nicht. Gemeint ist die Casting-Show „The Voice of Germany“ die derzeit von Pro7 und Sat 1 ausgestrahlt wird.

Was unterscheidet diese Casting-Show von den bisherigen und warum erzielt sie so hohe Quoten? Was löst diese Begeisterung aus?

Um das zu betrachten gehen wir einen Schritt zurück. Die bisherigen Casting-Formate brachten im Endresultat zwar auch sehr gute Künstler zum Vorschein, die Zeit davor drehte es sich aber hauptsächlich darum, Fehler anzukreiden und die Konkurrenten über ihre Schwächen zu vergleichen. Oftmals wurden weniger gute  Bewerber verspottet – und damit gute Quote gemacht.

„The Voice of Germany“ ist anders. Obgleich des hohen künstlerischen Niveaus werden die doch vorhandenen kleinen Fehler nicht verspottet. Die herausragenden Leistungen werden gelobt und mit den Bewerbern, selbst denen die ausscheiden, wird sehr wertschätzend umgegangen. Zwar müssen sich die Bewerber einer Jury stellen, aber auch hier ist der Mechanismus anders als in den übrigen Castingformaten:

Die Jurymitglieder (gleichzeitig die späteren Coaches der Sänger)  sitzen zunächst mit dem Rücken zu den Sängern. Einziges Entscheidungskriterium ist die gehörte Stimme der Kandidaten. Gefällt eine Stimme, dann betätigen die Juroren einzeln einen Buzzer und ihr  Stuhl dreht sich, so dass der Juror den Sänger zum ersten Mal sieht. Dreht sich nur ein Juror um, so ist der Sänger auf ihn als Coach festgelegt. Drehen sich mehrere Juroren um, so – und das ist neu – stehen die Juroren untereinander im Wettbewerb um den Kandidaten. Die Argumente folgen: Warum will ich den Kandidaten? Was biete ich ihm oder ihr? Was kann ich für den Kandidaten tun, wie kann ich bei seiner Entwicklung helfen?

Warum erzielt dieses Format nun so hohe Quoten? Was ist daran für den Zuschauer interessant? Meine These ist, dass es neben der guten Musik noch etwas mehr gibt: Viele Zuschauer wünschen sich einen solchen Umgang auch im Arbeitsumfeld. Sie wünschen, dass Leistungen anerkannt, und Entwicklungsfelder gemeinsam mit Kollegen und Vorgesetzten angepackt werden.

Was Unternehmen nun daraus lernen können ist meiner Meinung nach sehr klar: Weniger nur auf Fehler herumreiten, Mitarbeitern mehr wertschätzend begegnen und zeigen, dass man die Mitarbeiter und deren einzigartige Qualitäten sehr schätzt.

Alles in allem zeigt diese Casting-Show mit hochkarätiger Jurybesetzung (Nena, Xavier Naidoo, The Boss Hoss und Rea Garvey) deutlich, wie wichtig der Umgang mit Menschen ist, auch im Sinne einer Unternehmenskultur.

Wie sich Unternehmenskultur messen und entwickeln lässt ist daher eine interessante Frage die wir uns bei cidpartners stellen – und immer wieder interessante Antworten darauf finden, mit guten Konzepten, Methoden und Tools.

Sie wollen mehr wissen? Sie wollen wissen, was “The Voice of Germany” mit dem „War for Talents“ und mit „Employer Branding“ zu tun hat? Darüber schreibe ich kommende Woche im nächsten Beitrag.

Ich freue mich auf ihre Kommentare!

Vom 05. bis 06. Dezember trafen sich an der Thomas-Morus Akademie in Bensberg ca. 80 Führungskräfte der katholischen Kirche zur Auseinandersetzung mit diesem Thema. Ich möchte fokussieren auf das Ablauf-Design der Konferenz. Das war nämlich “Benchmark” für Grossgruppen-Veranstaltungen generell: eine super Mischung aus hochkarätigen Vorträgen, interaktiven Diskussions-Formaten und spannenden und kurzweiligen “Störungen” durch Schauspieler vom Improvisationstheater.

Je Tag gab es zwei halbstündige Präsentationen von Experten zu solchen Themen wie “Modernes Lernen” oder “Rückblick auf Innovationen in der Kirche”. So zeigte beispielsweise Schwester Edith-Maria Magar (Aufsichtsrätin eines großen katholischen Unternehmens, das verschiedene Krankenhäuser betreibt) mit ihrer sehr systemischen und managementorientierten Haltung, wie sie die Organisation innovativ und erfolgreich umgekrempelt hat – ohne dabei auf den Glauben und die Spiritualität verzichten zu müssen. Oder Professor Arnold mit seinem Vortrag “Ich lerne, also bin ich.”, der aus einer pädagogisch-didaktischen Perspektive auf das Entstehen von Innovation schaute. Und der klarmachte, dass Lernen heutzutage ganz, ganz anders funktionieren muss als wir es gelernt haben (“Latein, Griechisch: brauchen sie nicht.”, “Vorlesungen im klassischen Sinn sind unbrauchbar.”) Nach jedem Vortrag gab es Platz für Fragen sowie eine Pinnwand für spontane Meinungen und Fragen zum vorgetragenen Thema (damit auch wertvoller Input für die Vortragenden).

Als zweites Element gab es viel Platz für Interaktion zwischen den Teilnehmern. Hier möchte ich ein – für mich neues, spannendes Format – erwähnen: den “Schwarzmarkt des Wissens”. Franziska und ich waren als “Händler” zum Thema “Enterprise 2.0: Interner Einsatz von Social Media Tools in Organisationen” dabei. Insgesamt konnten die Teilnehmer zu 12 extrem unterschiedlichen Themen (“Design Thinking”, “Projektmanagement” (unser Netzwerkpartner Gunter Gruhser), “Enterprise 2.0″, “Case Study: Change aus einer Diözese” etc.) 15-minütige Slots bei Experten zu diesem Thema buchen.

Innerhalb dieser 15 Minuten konnten diejenigen, die ein Ticket ergattert hatten, dann dem Experten an einem Tisch Fragen stellen (insgesamt gab es 12 Tische, an jedem Tisch ein Experte). Alle anderen durften sich um die Tische gruppieren und zuhören, aber nicht selbst Fragen stellen. Pro Experte gab es insgesamt 6 Slots, das Ganze dauerte also 90 Minuten und bei 6 Slots x 12 Themen waren es insgesamt 72 Gespräche – ein sehr spannendes Format.

Zuletzt noch erwähnenswert waren die “Inszenierungen” der Schauspieler, die jeweils 10-25 Minuten dauerten. Die beiden Schauspieler liessen sich z.B. aus dem Publikum Genres zurufen (Krimi, Science Fiction, Western etc.) und spiegelten in 5-6 einminütigen Szenen ihre Beobachtungen der Konferenz innerhalb der jeweiligen Genres zurück – sehr, sehr unterhaltsam. Oder sie stellten gesammelte Kernaussagen der Experten in komplett andere Kontexte, indem sie eine improvisierte Geschichte erzählten, die mit den Themen der Konferenz nichts zu tun hatte und die Aussagen spontan einbetteten.

Neben dem klasse Design, das u.a. von einer unserer Netzwerkpartnerinnen Jutta Tacke sowie der Beratungsorganisation kairos (kairos war auch Veranstalter der Konferenz) konzipiert wurde, waren es aber auch die inhaltlichen Aussagen und Haltungen der Teilnehmer, die um einiges moderner und progressiver waren, als wir vorher erwartet hätten. Es hat sich gelohnt, nach Bensberg zu reisen.

Mehr Informationen zu der Konferenz und vielen weiteren spannenden Themen gibt es auf futur2 – einer Zeitschrift und Kommunikationsplattform für reformorientierte Führungs- und Fachkräfte der Kirche.

LINK ZUM ARTIKEL

(http://querknüpfen.de/2011/11/lernen-sie-schon-%E2%80%93-oder-kontrollieren-sie-noch/)

Die Besonderheit des Ansatzes besteht in der intelligenten Verknüpfung eines konsequent auf den  Zweck der Organisation ausgerichteten Organisationsmodells, einer dazu passenden Governance-Struktur und einem Paradigmenwechsel hin zur dynamischen Steuerung. Die Organisationslogik und –steuerung werden so vom Kern her auf Agilität und Weiterentwicklung angelegt.

Ausgehend vom Sinn und Zweck der Organisation wird bei Holacracy die Struktur der Organisation über sich selbst organisierende Kreise bzw. Teams heruntergebrochen. Die Kreise sind um konkrete Aufgabenfelder organisiert und mit allen Ressourcen ausgestattet, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Sie sind durch eine Doppelverlinkung miteinander verbunden, bei der ein sogenannter Lead-Link die Ergebnisse vorantreibt und ein Representative-Link auf die nachhaltige Produktivität des Zirkels achtet.

Die Leitung und Steuerung der Zirkel erfolgt durch eine strikte Trennung in operative- und Governance-Prozesse. Speziell auf diese Prozesse ausgerichtete Meetingformate stellen eine hohe Effizienz der Prozesse sicher. Holacracy baut dabei auf stark standardisierte Prozesse und Regelungen, die ein hohes Maß an Disziplin erfordern. Gleichzeitig wird dadurch neuer Freiraum geschaffen.

An die Stelle langfristiger Prognosen und Kontrollmechanismen tritt bei Holacracy eine dynamische Steuerungslogik. Sie fordert Lösungen, die sich am aktuellen Bedarf ausrichten, direkt umsetzbar sind und über schnelle Anpassungsschleifen kontinuierlich verbessert werden. Die Prozesslogik unterstützt so ein lösungsorientiertes Denken in Prototypen und eine dynamische Weiterentwicklung der Organisation und Ihrer Produkte.

Organisationen, die schon länger Holocracy anwenden, beschreiben als Effekte eine erhöhte Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit, eine große Klarheit in Bezug auf Rollen und Verantwortlichkeiten sowie deutlich effizientere Meetings (siehe dazu z.B. http://realizelive.blogspot.com/2009/04/tweede-blog.html)

Das Interesse an dem Ansatz ist groß und parallel zu ersten sehr positiven Erfahrungen in Projekten, haben wir damit begonnen, Holacracy als Betriebssystem für unsere eigene Organisation einzuführen. Durch die konkreten Anwendungserfahrung in der eigenen Organisation versprechen wir uns auch einen großen Zusatznutzen für unsere Kunden. Ich bin sehr gespannt auf den weiteren Prozess. Weitere Informationen auch unter www.cidpartners.de

Virtuelle Großgruppenarbeit

Wie lassen sich technisch unterstützte Formen der Großgruppenarbeit vernünftig nutzen?

Dieser Frage widmete sich das 37. Rheinische Forum für Großgruppenarbeit am vergangenen Freitag in Bad Honef. Gastgeber Peter Wattler-Kugler und Referent Dr. Peter Tandler führten die Teilnehmenden Berater, Trainer und Coaches in die Thematik ein.

In der heutigen Unternehmenswelt gehören Telefon- und Videokonferenzen längst zum Standardrepertoir der Zusammenarbeit. In vielen Unternehmen wächst darüber hinaus zunehmend das Bedürfnis, große Kreise von über 20 Personen zusammenzubringen, um Herausforderungen zu diskutieren, Entscheidungen unter Berücksichtigung der Perspektiven der Beteiligten zu treffen und zukunftsweisende Lösungen zu entwickeln. Dies findet – wenn gut konzipiert – als geplante Präsenzveranstaltung unter Einbindung eines Moderators statt.

Warum nicht beide Welten verbinden? Die Fülle an Web 2.0 Tools , die sich alle als das beste zur Zusammenarbeit über den ganzen Globus verkaufen, ist schier unendlich. Umfassende Funktionen bieten alle und die Wirtschaftlichkeit spricht für solche Lösungen: Wegfall von Reisekosten, weniger Vorlaufzeit bei der Planung, direkte Dokumentation der Ergebnisse, etc., etc.

Warum werden also in der Arbeit mit Großgruppen diese Tools nicht schon intensiv genutzt?

Eine mögliche Antwort auf diese Frage mag sein, dass wir uns nicht recht vorstellen können, wie klassische Workshopmethoden elektronisch umgesetzt werden. Darüber hinaus scheinen elektronische Lösungen komplex zu sein. Entscheidet man sich aber für die richtigen Tools, so lassen sich bekante Elemente auf einfache Art und Weise umsetzen. So ist es etwa möglich, Punkte wie an einem Flipchart zu sammeln, umzustrukturieren, zu bewerten und ähnliches. Man kann auch virtuell große Gruppen in Kleingruppen aufteilen, diese zusammenarbeiten lassen und die Ergebnisse später wieder mit der gesamten Gruppe teilen. Auch eine hybride Lösung aus elektronischer Moderation und Präsenzveranstaltung ist möglich. Die angebotenen Tools sind also reif für die Nutzung in der breiten Masse.

Meiner Meinung nach ist es aber nicht der richtige Weg, ohne Konzept in die Nutzung dieser Tools einzusteigen. Richtig geplant und richtig begleitet ist es jedoch eine gute Idee.

Richtig begleitet? Ja!

Kein Tool kann einen erfahrenen Moderator ersetzten. Der Moderator muss sich dabei nicht nur mit dem Tool auseinandersetzten. Die Arbeit mit dem Tool muss zu den umfassenderen Prozessen passen, und gruppendynamische Phänomene berücksichtigen. Diese finden nämlich auch dann statt, wenn man sich nicht direkt an einem Ort begegnet. Genau wie bei einer Präsenzveranstaltung müssen in der digitalen Moderation die verwendeten Methoden auf die Ziele der Veranstaltung abgestimmt werden. Es kann auch sinnvoll sein, an mehreren Standorten einen Moderator zu haben, der jeweils mitverantwortlich für die übergreifende Betreuung der Veranstaltung ist.

Was sind Ihre Erfahrungen, was ist Ihre Meinung? Ich bin gespannt auf ihre Kommentare.

Im Rahmen einer internen Veranstaltung haben wir erste Erfahrungen mit den Masken und ihrer Wirkung sammeln können.

Wie muss man sich die Arbeit mit den Masken vorstellen? Im ersten Schritt werden das Modell und die einzelnen Masken vorgestellt. Schon während dieser Vorstellung beginnt für die Teilnehmer die Auseinandersetzung mit den Rollen. Die Masken dienen dabei als eine Art Projektionsfläche bezogen auf typische Verhaltensweisen der dargestellten Charaktere.

Dann folgt die eigentliche Arbeit für jeden Teilnehmer: die Auseinandersetzung damit, in welchen Masken man sich wiedererkennt oder welche Masken, welche Art von Reaktionen hervorrufen.

Die Themen, die mithilfe der Masken im Team bearbeitet werden können, sind breit gestreut. Patricia arbeitet mit ihrer Methode sehr erfolgreich an Führungsfragen, interkulturellen Themen sowie Vertriebs- und Servicefragen.

Ich war zu Beginn des Treffens neugierig, aber auch etwas skeptisch, wie gut die Methode tatsächlich funktioniert und auch wie anschlussfähig sie in der Arbeit mit Führungskräften ist. Die Frage der Anschlussfähigkeit scheint mir dabei in erster Linie von der eigenen Haltung gegenüber dem Instrument abzuhängen. Die Wirkung lässt sich wahrscheinlich nur dann nachvollziehen, wenn man sich selbst darauf einlässt, es einfach versucht.

Wie stark die Masken auf mich als Träger und auch auf die anderen Betrachter wirkten, war erstaunlich.  Sie wirken  in beide Richtungen wie eine Art Brennglas, als Projektionsfläche von Innen- und Außenwelt, über die Verhaltens- und Kommunikationsmuster sehr prägnant sichtbar werden. Die spielerische Auseinandersetzung mit den Masken erzielt so über das konkrete Erleben der Rolle eine besonders hohe Wirkung, indem es starke Bilder und Anker schafft.

Mein Fazit: eine spannende und ungewöhnliche Methode, die Spaß macht und ihre Wirkung nicht nur auf der kognitiven Ebene entfaltet. Mithilfe der Masken geht sie in der konkreten Anwendung über bekannte Rollenspiele hinaus und erzeugt eine eigene Bildsprache mit nachhaltiger Wirkung.

Die Meinungen der Experten und auch des Publikums schwangten am ersten Tag zwischen “Methode vs. Haltung”.

In den praktischen Übungen am zweiten Tag wurde dann jedoch schnell deutlich, dass der Fokus auf der Methode “Design Thinking” lag. Die Abschlussdiskussion zeigte, dass die Verortung von Design Thinking noch viel Klärungspotenzial beinhaltet und die Meinungen stark differieren.

Nach diesen zwei Tagen ist Design Thinking für mich eine Kreativitätsmethodik, die insbesondere im Bereich des Innovationsmanagements eingesetzt werden kann und dazu führt:

• mit unterschiedlichen Menschen gemeinsam an einem Thema zu arbeiten
• schnell anfassbare Resultate zu generieren und
• somit die Kommunikation in einem Team oder einer Organisation zu aktivieren.

Außerdem nehme ich als gutes Deliverable von Erik Roscam das “Design Thinking Mandala” mit.

Innerhalb von 10 Minuten hatten wir Dutzende gute und inspirierende Ideen zu dem Thema. Eine Idee haben wir dann ausgewählt und einen Prototyp entworfen, der auch auf dem Bild zu sehen ist: einen Würfel, der DANN als Entscheidungshilfe eingesetzt wird, falls sich das Board des Unternehmens innerhalb einer vorgegebenen Zeit NICHT einigt. Die sechs Seiten des Würfels zeigen die sechs Gesichter der Boardmitglieder: wer “gewürfelt” wird, entscheidet! Unsere Hypothese: der Würfel sorgt dafür, dass das Board in den meisten Fällen innerhalb der vorgegebenen Zeit zu einer gemeinsam getragenen Entscheidung kommt.

Die Frage war nur: wären wir nicht mit anderen Kreativmethoden zum ähnlichen Ergebnis gekommen…?Am Nachmittag gab es dann noch jeweils 3 Fragen an die acht DT-Experten sowie Feedbackgrupppen. Zwischen den DT Experten am Podium wurde noch heiss diskutiert, ob das Design Thinking einer theoretischen Basis wirklich bedarf oder nicht.  Spannend war da wieder die Beobachtung von Fritz Simon, der mit systemischer Brille auf den Tag schaute: “Toll in der Praxis, gute Ergebnisse. Aber es fehlt eine gemeinsame Diskursbasis für die Experten. Und daher wird es voraussichtlich viele, verschiedene Schulen geben.”

Vom Format her hätte die Veranstaltung für meinen Geschmack noch offener, kreativer, auf das “Machen” fokussiert sein können, es gab auch zu wenig Materialien ausser typisches Seminar-Material um richtig prototypen zu können. D.h. im Kern: für meinen Geschmack wurde Design Thinking zu wenig erlebbar gemacht. Aber: auch die Veranstaltung war ja ein Prototyp, von daher…