Wie können Organisationen die notwendige Kapazität und Geschwindigkeit entwickeln, um mit der Komplexität und Dynamik in den heutigen Märkten Schritt zu halten?

Hinter dem Begriff der Dynamischen Steuerung, wie er im Rahmen von Holacracy™ verwendet wird, verbirgt sich eine mögliche Antwort. Es geht dabei um die konsequente Nutzung der aktuell in der Organisation vorhandenen Informationen, um Prozesse und Prioritäten permanent an die gegenwärtige Situation anzupassen. Und konsequent meint hier: auf allen Ebenen und mit Hilfe von unterschiedlichen konsistent aufeinander abgestimmten Prozessen.

Auf technischer Seite mag es hier schon Lösungen geben. Aber wie steht es mit Vorschlägen dazu, dynamische Steuerung in der Organisation zu verankern, mit den beteiligten Personen als Träger und Sensoren relevanter Informationen?

Seien wir ehrlich: In vielen Organisationen findet dynamische Steuerung nicht statt. Es gibt starre Zukunftspläne und aktuelle Informationen werden nur einmal zu Beginn eines Projektes berücksichtigt, um das Projekt zu planen. Was aber, wenn sich die Anforderungen oder die Gegebenheiten rasch ändern? Was, wenn sich nicht nur in den Projekten die Anforderungen ändern, sondern auch die Organisation als Ganzes den dauernden Wandel durchläuft und es immer notwendiger wird, die Kapazitäten für Wandlungsfähigkeit in der täglichen Arbeit mit zu berücksichtigen?

Brian Robertson, der Gründer von HolacracyOne hält zur Erläuterung der dynamischen Steuerung eine passende Metapher bereit. In dem kurzen, sehr sehenswerten Video im Blog von “big think” beschreibt er die Grundzüge der dynamischen Steuerung in Holacracy™ und wie es möglich wird, die eingangs genannte Kapazität einer Organisation drastisch zu erhöhen: (Link zum Video)

Einen hörenswerten Podcast zum Thema “dynamische Steuerung” mit Schwerpunkt auf der persönlichen Arbeitsorganisation und einigen praktischen Beispielen aus dem eigenen Unternehmensalltag bietet die David Allen Company. (Link zum Podcast)

Über Holacracy™ wurde bereits in einem früheren Blogbeitrag berichtet: (Link zum Artikel: Jenseits von Linie und Matrix

Holacracy™ ist ein neues Betriebsystem für Organisationen, welches die dynamische Steuerung in die Struktur und die Prozesse eines Unternehmens einbettet. Mehr zu Holacracy™ folgt in Kürze in diesem Blog.

Holacracy™ is a trademark of HolacracyOne LLC

Viel wird gesprochen über Unternehmenskultur: was es eigentlich ist, was es bedeutet, was “gute” von “schlechten” Kulturen unterscheidet und so weiter und so fort. Die Bedeutung von Unternehmenskultur wird dabei selten infrage gestellt. Doch wenn es konkret darum geht, welchen Unterschied eine bestimmte Kultur in Bezug auf die Leistung einer Organisation ausmachen kann, bewegen sich die Fachliteratur und Diskussionen meist im Reich des Unbestimmten. Dabei gibt es durchaus Studien und Instrumenrte, die Kultur messbar machen und einen klaren Bezug zur Performance eines Unternehmens herstellen.

In einer Welt, in der wir gerne messen und wiegen, KPI’s definieren und analysieren stellt sich die Frage, ob – und wenn ja, wie – Unternehmenskultur gemessen werden kann.

Genau an dieser Stelle setzen die Tools von Human Synergistics an. Das Befragungsinstrument, das die Organisationskultur messbar macht ist das sog. “Organizational Culture Inventory ©”, eins der weltweit am häufigsten eingesetzten Instrumente zur Messung von Unternehmenskulturen.

Besonders interessant wird das Instrument in der Kombination mit dem “Organizational Effectiveness Inventory ©”, das sogar spezielle Stellhebel identifiziert welche die jeweilige Unternehmenskultur beeinflussen.  So wird es möglich, konkrete Ansatzpunkte für die kulturelle Änderungen zu finden und eine Entwicklung der Organisation anzustoßen.

Beide Instrumente nutzen zur Erhebung eine einfache Online Befragung. Die Darstellung der Auswertung erfolgt in einer gut erfassbaren Form über ein Kreisdiagramm, in dem 12 Kulturstile und deren aktuelle Ausprägung dargestellt werden. Der Vergleich mit einer Normgrupe macht es möglich, die eigene Organisationskultur im Vergleich zu anderen Unternehmen zu betrachten. Spannend ist dabei, dass die Forschung eine nachweisbare Korrelation zwischen  Kulturstilausprägungen und dem Erfolg von Organisationen gezeigt hat. In besonders erfolgreichen Organisationen (Gewinn, Wettbewerbsposition, etc.) sind eingie Stile stärker ausgeprägt als andere.

In unserer Praxis hat sich auch gezeigt, dass die Instrumente ein sehr gutes Hilfsmittel für Organisationen darstellen, sich dem Thema Kultur zu nähern und es besprechbar zu machen.

Einnen Artikel zum verwandten Thema Kulturbewusstsein in Unternehmensfusionen finden Sie auf der Homepage von cidpartners. Dort finden Sie auch Ansprechparner für weitere Informationen.

["Organizational Culture Inventory" (OCI) © und "Organizational Effectiveness Inventory" (OEI) © sind eingetragene Markenzeichen / copyright von Human Synergistics International]

Ich zweifle nicht daran, dass so manch ein Boss einschneidende und prägende Erfahrungen macht. Woran ich jedoch zweifle ist die Nachhaltigkeit solcher Maßnahmen.

Ein Undercovereinsatz mag zum kurzfristigen Entdecken ungeahnter Verbesserungsmöglichkeiten führen – so weit, so gut. Auf Dauer müssen aber Instrumente und Prozesse her, die diesen Effekt dauerhaft aufrechterhalten können. Beim Einsatz solcher ist jedoch Vorsicht geboten, es mag mitunter eine Zeit lang dauern, bis sich eine Unternehmenskultur bildet, in der Mitarbeiter ohne Verunsicherung auf die obersten Manager zugehen und Verbesserungsvorschläge unterbreiten. Die Gründe dafür sind nicht nur sozialer Natur und könnten an dieser Stelle nicht ausreichend diskutiert werden.

Interessanterweise ist mir aber bereits eine ähnliche Vorgehensweise begegnet. Diese steht im größeren Zusammenhang mit der “Theorie U” von C. Otto Scharmer.

Otto Scharmer ist Aktionsforscher mit sozialwissenschaftlichem Hintergrund am Massachusetts Institute of Technology (MIT). In seinem Buch “Von der Zukunft her Führen” beschreibt er Methoden und Modelle, die dabei helfen sollen, Führungskräften ein tieferes Verständnis und eine erhöhte “Achtsamkeit” für komplexe Zusammenhänge zu geben.

Einen guten Überblick über wesentliche Grundzüge der “Theorie U” finden sich auf der Internetseite des “Presencing Intitute” (Link)

Was hat das nun mit “Undercover Boss” zu tun? In einem Toolbook, welches in englischer Sprache frei erhältlich ist, beschreibt Otto Scharmer eine soziale Technik mit dem Namen “Shadowing”. Bei dieser Technik geht es um das “beschatten” einer Person, um von ihr zu lernen. Der wesentliche Unterschied zur RTL-Dokuserie besteht aber darin, dass die Beschattung eben nicht “Undercover” erfolgt. Beim “Shadowing” wissen sowohl der “Beschatter” wie auch der “Beschattete” Bescheid. Darüber hinaus ist die Richtung des Informationsflusses nicht einseitig. In einem Reflexionsgespräch nach der “Beschattung” wird diese einer detaillierten Betrachtung unterzogen. Das Toolbook gibt auch einige Fragen vor, entlag derer das Reflexionsgespäch gestaltet werden kann. (Link zu Shadowing – Auszug aus dem Toolbook)

Otto Scharmer bildet mit dieser sozialen Technik einen konsistenten Leitfaden für einen solchen Prozess. Richtig angewendet und am besten von einer erfahrenen Person begleitet kann so unglaubliches zu Tage gefördert werden. Eine solche Übung dient der Vertrauensbildung und der Erweiterung des eigenen Blickwinkels. Man kann also jeden nur anregen, eine solche Entdeckungsreise zu wagen. Dabei auf Maskerade und “Undercovereinsätze” zu verzichten ist vielleicht ein guter Rat.

In diesem Mitschnitt eines Webinars präsentiert Brian Robertson von HolacracyOne die grundlegenden Elemente von Holacracy™ in englischer Sprache. Wir empfehlen dieses Video allen, die sich einen grundlegenden Überblick über die Paradigmen, Praktiken und Prozesse von Holacracy™ verschaffen wollen.  Einen guten Überblick in deutscher Sprache bietet der Artikel “Ein neuer Weg der Organisation – Einführung in Holacracy™” auf der Homepage von HolacracyOne.

Link zum Video auf youtube

Link zum Artikel der Homepage von HolacracyOne

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Schaffen Sie es auch, Filme über die Dauer von 90 Minuten gespannt zu verfolgen während Sie bei den meisten Präsentationen ermüden und sich nur rudimentär an die Inhalte erinnern können?

Der Unterschied liegt in der Fähigkeit, Ihre Gefühle und Emotionen anzusprechen, variantenreich zu erzählen und sich voll und ganz auf sein Publikum auszurichten.

Nach Garr Reynolds Lektüre des Buches ‚Naked Presenter‘ muss dieser Unterschied aber nicht bestehen. ‚Nackt präsentieren‘ bedeutet nach ihm, dem Publikum so nah wie möglich zu sein – inhaltlich, räumlich und durch Hingabe. Das mag jetzt esoterischer klingen, als es tatsächlich geschrieben ist.
Die Essenz ist, dass eine gute Präsentation auch unterhalten kann und es schaffen sollte, Veränderungen bei dem Zuhörer zu bewirken. Veränderungen, die sich nach dem Zweck ausrichten: 1) Wie lautet meine Aussage? Und 2) Warum ist sie wichtig?
Um diese Aussage rankt dann Ihre Geschichte, die Sie präsentieren. Ganz wie ein Film.

Haben Sie sich bspw. schon einmal gefragt, warum Bond-Filme  so erfolgreich sind?

Analog zum Buch müsste der Film unerwartet, originell, humorvoll, herausfordernd oder auch persönlich sein – und das gleich zu Beginn. Er müsste Geschichten erzählt, die Konflikte enthalten und in denen Negatives überwunden wird. Zudem müsste James Bond Präsenz im Hier & Jetzt zeigen und es müsste Leidenschaft zu spüren sein! Spiele & Experimente könnten enthalten sein, um den Geist zu wecken und die Umgebung zu ermutigen ‚verrückte Ideen‘ hervorzubringen. Das Tempo ist variantenreich und hält die Verbindung zu mir als Zuschauer aufrecht. Der Abschluß ist so wie der Beginn: stark!

Wenn ich die Bond-Streifen vor meinem inneren Auge abspiele, dann enthalten diese Geschichten all diese Elemente.
Sicherlich ist es schwer, beim Präsentieren ein ähnliches Niveau zu erlangen. Wenn Sie aber für sich das neue Jahr mit einen neuen Vorsatz beginnen wollen, dann könnte ich Ihnen folgenden Rat geben, der Sie ein bisschen zu Bond werden läßt:

„Zukünftig nutze ich jede Präsentation als Chance zu einem Beitrag – einer Möglichkeit, Veränderungen zu bewirken. Dafür bin ich authentisch und nutze die Verbindung zu meinem Publikum.“

Wenn Sie konkret nachlesen wollen, wie Sie Ihre Vorsätze bestmöglich umsetzen können, kann ich Ihnen folgendes Buch empfehlen: Garr Reynolds (2011). Naked Presenter. Wirkungsvoll präsentieren – mit und ohne Folien. München: Addison-Wesley Verlag.

In diesem Sinne freue ich mich auf das neue Jahr – und den nächsten Bond „Skyfall“ zu Weihnachten 2012! Vielleicht sind wir aber bis dahin unterhaltsam genug, dass wir gar nicht mehr ins Kino müssen…

Das 7-S Modell

Wie lassen sich eigentlich etablierte Modelle in Veränderungsprozessen einsetzten? Welche Vor- und Nachteile gibt es? Hierzu ein kurzes Beispiel aus der Praxis:

Ich wurde beauftragt, einen Workshop zu begleiten. Zielsetzung dieses Workshops war es, dass die teilnehmenden Country Manager einen Überblick über die Gesamtsituation in ihrem Land bekommen und erste Handlungsoptionen für das Wachstum ihrer Landesorganisation ableiten können. Der Workshop wurde für 2 verschiedene Gruppen durchgeführt, einmal für 4 Country Manager (= 4 verschiedene Länder) und einmal 10 Country Manager (= 10 verschiedene Länder). Für diese Aufgabenstellung habe ich das 7-S Modell herangezogen.

Gewählte Vorgehensweise im Workshop:

• Vorstellung des 7-S Modells
• Ist-Analyse der 7-S Elemente
• Analyse von Einflußfaktoren, die das Wachstum erleichtern oder behindern
• Für 3-4 priorisierte Elemente
• von den Teilnehmer ausgewählt wurden die Elemente Strategy, Staff, Skills und
• Style
• Vorstellung weitergehender Modelle, die bei der Entwicklung von Szenarien und
• Handlungsoptionen unterstützen (z.B. Mitarbeiterentwicklung)
• Soll-Szenarien entwickeln mit konkreten Handlungsoptionen / Maßnahmen

Das 7-S Modell
Entstanden ist das 7-S Modell durch Studien von 2 McKinsey Beratern, die Erfolgsfaktoren von Unternehmen untersucht haben. In Kurzform das Ergebnis: Wenn die 7 Elemente des Modells im Einklang sind und bei Veränderungen berücksichtigt werden, dann ist das Unternehmen erfolgreich.

Diese 7 Elemente sind: Strategy, Structure (Organisation), Systems (Prozesse), Shared Values
(übergeordnete Werte / Ziele), Style (Zusammenarbeits- und Führungsstil), Staff (Human Resource
Management) , Skills (Kompetenzen und Fähigkeiten).
Bewertung aus der Praxis-Erfahrung
Für die Nutzung des 7-S Models spricht:

• Breit einsetzbar: Das Modell lässt sich bezogen auf vielfältige Fragestellungen verwenden. D.h. es gibt zunächst einen guten Überblick, wo sich ein Unternehmen, Bereich oder Team bezogen auf die 7 Elemente gerade befindet. Daraus folgend können dann konkrete Fragestellungen betrachtet werden. Bei diesen Workshops war es ein strategischer Impuls, also Auswirkung einer vorgegebenen Zielsetzung der Umsatzsteigerung auf die Organisation und das damit verbundene Wachstum, was sich jedes Land selbstverständlich anders darstellt.

• Jedes Element des 7-S Modells kann Ausgangspunkt für eine Veränderung sein, z.B. Prozessveränderung, Einführung neuer KPI’s, Veränderung der Teamzusammensetzung und vieles mehr.

• Denkansatz für die Dynamiken in einem Unternehmen: Es zeigt sehr gut auf, dass Veränderungen in einem Bereich (S Element) immer auch Veränderungen in allen anderen Bereichen bewirken. Aus diesem Bewusstsein heraus  lassen sich dann konkrete Maßnahmen für die Umsetzung ableiten.

• Begeisterung der Teilnehmer für das Modell: Die Teilnehmer fanden das Modell sehr gut und sie möchten es zukünftig auch für andere Fragestellungen einsetzen, vor allem weil sie den strukturierten Aufbau des Modells als Rahmen und gemeinsame Diskussionsgrundlage geschätzt haben, sowie die Erkenntnis über die Verknüpfung aller Elemente, d.h. die Auswirkung von Veränderungen.

Gegen die Nutzung des 7-S Modells spricht:

• Zeitrahmen / große Komplexität: Bei der großen Gruppe stellte sich heraus, dass 2 Tage recht knapp waren, weil die Komplexität durch die unterschiedlichen Situationen in den 10 Ländern sehr hoch war. Ausgewählte, mehrfach auftretende Themen konnten gezielt bearbeitet werden, einige konkrete Fragestellungen mussten einfach offen bleiben. Letzteres konnte teilweise durch die sehr fruchtbaren Diskussionen in den Kleingruppenarbeiten aufgefangen werden (gegenseitige Fallberatung).

Aber: Bei geringerer Komplexität klappt es gut: In dem Workshop mit der kleineren Gruppe, d.h. den 4 Teilnehmern / Ländern hatten alle Teilnehmer einen Überblick über alle Länder und die Dynamik war im Vergleich besser. Dies ist meines Erachtens auf die geringere Komplexität der Ausgangslagen zurückzuführen. Das Workshopdesign hätte auch für mehr Teilnehmer gepasst, wenn die Anzahl der zu bearbeitenden Länder gleich geblieben wäre (also nicht mehr als 4 Länder) oder der Workshop länger gedauert hätte (3-4 Tage).

Fazit: Das Modell eignet sich hervorragend, um Ausgangslagen in Unternehmen umfassend zu
analysieren, was durch die klare Struktur des Modells jedoch gar nicht so schwierig ist. Der
‚Rattenschwanz an Auswirkungen‘ wird aufgezeigt, der durch eine Veränderung ausgelöst wird. Und
wenn man sich an den Elementen des 7-S Modells entlang hangelt, kann man Handlungsoptionen
definieren, um die Auswirkungen in das Unternehmen gut einzubetten.
Wie zu sehen ist, lassen sich auch etablierte Modelle in Workshops gut einsetzten, um an
Veränderungs- und Entwicklungsthemen zu arbeiten. Die Qualität der Ergebnisse ist jedoch von der
konzeptionellen Einbettung in einen Workshop abhängig. Diese als Berater gemeinsam mit dem Kunden
optimal gestalten ist und bleibt die Herausforderung.

Hört sich nach einem Führungskräfteseminar an? Ist es nicht. Gemeint ist die Casting-Show „The Voice of Germany“ die derzeit von Pro7 und Sat 1 ausgestrahlt wird.

Was unterscheidet diese Casting-Show von den bisherigen und warum erzielt sie so hohe Quoten? Was löst diese Begeisterung aus?

Um das zu betrachten gehen wir einen Schritt zurück. Die bisherigen Casting-Formate brachten im Endresultat zwar auch sehr gute Künstler zum Vorschein, die Zeit davor drehte es sich aber hauptsächlich darum, Fehler anzukreiden und die Konkurrenten über ihre Schwächen zu vergleichen. Oftmals wurden weniger gute  Bewerber verspottet – und damit gute Quote gemacht.

„The Voice of Germany“ ist anders. Obgleich des hohen künstlerischen Niveaus werden die doch vorhandenen kleinen Fehler nicht verspottet. Die herausragenden Leistungen werden gelobt und mit den Bewerbern, selbst denen die ausscheiden, wird sehr wertschätzend umgegangen. Zwar müssen sich die Bewerber einer Jury stellen, aber auch hier ist der Mechanismus anders als in den übrigen Castingformaten:

Die Jurymitglieder (gleichzeitig die späteren Coaches der Sänger)  sitzen zunächst mit dem Rücken zu den Sängern. Einziges Entscheidungskriterium ist die gehörte Stimme der Kandidaten. Gefällt eine Stimme, dann betätigen die Juroren einzeln einen Buzzer und ihr  Stuhl dreht sich, so dass der Juror den Sänger zum ersten Mal sieht. Dreht sich nur ein Juror um, so ist der Sänger auf ihn als Coach festgelegt. Drehen sich mehrere Juroren um, so – und das ist neu – stehen die Juroren untereinander im Wettbewerb um den Kandidaten. Die Argumente folgen: Warum will ich den Kandidaten? Was biete ich ihm oder ihr? Was kann ich für den Kandidaten tun, wie kann ich bei seiner Entwicklung helfen?

Warum erzielt dieses Format nun so hohe Quoten? Was ist daran für den Zuschauer interessant? Meine These ist, dass es neben der guten Musik noch etwas mehr gibt: Viele Zuschauer wünschen sich einen solchen Umgang auch im Arbeitsumfeld. Sie wünschen, dass Leistungen anerkannt, und Entwicklungsfelder gemeinsam mit Kollegen und Vorgesetzten angepackt werden.

Was Unternehmen nun daraus lernen können ist meiner Meinung nach sehr klar: Weniger nur auf Fehler herumreiten, Mitarbeitern mehr wertschätzend begegnen und zeigen, dass man die Mitarbeiter und deren einzigartige Qualitäten sehr schätzt.

Alles in allem zeigt diese Casting-Show mit hochkarätiger Jurybesetzung (Nena, Xavier Naidoo, The Boss Hoss und Rea Garvey) deutlich, wie wichtig der Umgang mit Menschen ist, auch im Sinne einer Unternehmenskultur.

Wie sich Unternehmenskultur messen und entwickeln lässt ist daher eine interessante Frage die wir uns bei cidpartners stellen – und immer wieder interessante Antworten darauf finden, mit guten Konzepten, Methoden und Tools.

Sie wollen mehr wissen? Sie wollen wissen, was “The Voice of Germany” mit dem „War for Talents“ und mit „Employer Branding“ zu tun hat? Darüber schreibe ich kommende Woche im nächsten Beitrag.

Ich freue mich auf ihre Kommentare!

Vom 05. bis 06. Dezember trafen sich an der Thomas-Morus Akademie in Bensberg ca. 80 Führungskräfte der katholischen Kirche zur Auseinandersetzung mit diesem Thema. Ich möchte fokussieren auf das Ablauf-Design der Konferenz. Das war nämlich “Benchmark” für Grossgruppen-Veranstaltungen generell: eine super Mischung aus hochkarätigen Vorträgen, interaktiven Diskussions-Formaten und spannenden und kurzweiligen “Störungen” durch Schauspieler vom Improvisationstheater.

Je Tag gab es zwei halbstündige Präsentationen von Experten zu solchen Themen wie “Modernes Lernen” oder “Rückblick auf Innovationen in der Kirche”. So zeigte beispielsweise Schwester Edith-Maria Magar (Aufsichtsrätin eines großen katholischen Unternehmens, das verschiedene Krankenhäuser betreibt) mit ihrer sehr systemischen und managementorientierten Haltung, wie sie die Organisation innovativ und erfolgreich umgekrempelt hat – ohne dabei auf den Glauben und die Spiritualität verzichten zu müssen. Oder Professor Arnold mit seinem Vortrag “Ich lerne, also bin ich.”, der aus einer pädagogisch-didaktischen Perspektive auf das Entstehen von Innovation schaute. Und der klarmachte, dass Lernen heutzutage ganz, ganz anders funktionieren muss als wir es gelernt haben (“Latein, Griechisch: brauchen sie nicht.”, “Vorlesungen im klassischen Sinn sind unbrauchbar.”) Nach jedem Vortrag gab es Platz für Fragen sowie eine Pinnwand für spontane Meinungen und Fragen zum vorgetragenen Thema (damit auch wertvoller Input für die Vortragenden).

Als zweites Element gab es viel Platz für Interaktion zwischen den Teilnehmern. Hier möchte ich ein – für mich neues, spannendes Format – erwähnen: den “Schwarzmarkt des Wissens”. Franziska und ich waren als “Händler” zum Thema “Enterprise 2.0: Interner Einsatz von Social Media Tools in Organisationen” dabei. Insgesamt konnten die Teilnehmer zu 12 extrem unterschiedlichen Themen (“Design Thinking”, “Projektmanagement” (unser Netzwerkpartner Gunter Gruhser), “Enterprise 2.0″, “Case Study: Change aus einer Diözese” etc.) 15-minütige Slots bei Experten zu diesem Thema buchen.

Innerhalb dieser 15 Minuten konnten diejenigen, die ein Ticket ergattert hatten, dann dem Experten an einem Tisch Fragen stellen (insgesamt gab es 12 Tische, an jedem Tisch ein Experte). Alle anderen durften sich um die Tische gruppieren und zuhören, aber nicht selbst Fragen stellen. Pro Experte gab es insgesamt 6 Slots, das Ganze dauerte also 90 Minuten und bei 6 Slots x 12 Themen waren es insgesamt 72 Gespräche – ein sehr spannendes Format.

Zuletzt noch erwähnenswert waren die “Inszenierungen” der Schauspieler, die jeweils 10-25 Minuten dauerten. Die beiden Schauspieler liessen sich z.B. aus dem Publikum Genres zurufen (Krimi, Science Fiction, Western etc.) und spiegelten in 5-6 einminütigen Szenen ihre Beobachtungen der Konferenz innerhalb der jeweiligen Genres zurück – sehr, sehr unterhaltsam. Oder sie stellten gesammelte Kernaussagen der Experten in komplett andere Kontexte, indem sie eine improvisierte Geschichte erzählten, die mit den Themen der Konferenz nichts zu tun hatte und die Aussagen spontan einbetteten.

Neben dem klasse Design, das u.a. von einer unserer Netzwerkpartnerinnen Jutta Tacke sowie der Beratungsorganisation kairos (kairos war auch Veranstalter der Konferenz) konzipiert wurde, waren es aber auch die inhaltlichen Aussagen und Haltungen der Teilnehmer, die um einiges moderner und progressiver waren, als wir vorher erwartet hätten. Es hat sich gelohnt, nach Bensberg zu reisen.

Mehr Informationen zu der Konferenz und vielen weiteren spannenden Themen gibt es auf futur2 – einer Zeitschrift und Kommunikationsplattform für reformorientierte Führungs- und Fachkräfte der Kirche.

LINK ZUM ARTIKEL

(http://querknüpfen.de/2011/11/lernen-sie-schon-%E2%80%93-oder-kontrollieren-sie-noch/)

Die Besonderheit des Ansatzes besteht in der intelligenten Verknüpfung eines konsequent auf den  Zweck der Organisation ausgerichteten Organisationsmodells, einer dazu passenden Governance-Struktur und einem Paradigmenwechsel hin zur dynamischen Steuerung. Die Organisationslogik und –steuerung werden so vom Kern her auf Agilität und Weiterentwicklung angelegt.

Ausgehend vom Sinn und Zweck der Organisation wird bei Holacracy™ die Struktur der Organisation über sich selbst organisierende Kreise bzw. Teams heruntergebrochen. Die Kreise sind um konkrete Aufgabenfelder organisiert und mit allen Ressourcen ausgestattet, um ihre Aufgaben zu erfüllen. Sie sind durch eine Doppelverlinkung miteinander verbunden, bei der ein sogenannter Lead-Link die Ergebnisse vorantreibt und ein Representative-Link auf die nachhaltige Produktivität des Zirkels achtet.

Die Leitung und Steuerung der Zirkel erfolgt durch eine strikte Trennung in operative- und Governance-Prozesse. Speziell auf diese Prozesse ausgerichtete Meetingformate stellen eine hohe Effizienz der Prozesse sicher. Holacracy™ baut dabei auf stark standardisierte Prozesse und Regelungen, die ein hohes Maß an Disziplin erfordern. Gleichzeitig wird dadurch neuer Freiraum geschaffen.

An die Stelle langfristiger Prognosen und Kontrollmechanismen tritt bei Holacracy eine dynamische Steuerungslogik. Sie fordert Lösungen, die sich am aktuellen Bedarf ausrichten, direkt umsetzbar sind und über schnelle Anpassungsschleifen kontinuierlich verbessert werden. Die Prozesslogik unterstützt so ein lösungsorientiertes Denken in Prototypen und eine dynamische Weiterentwicklung der Organisation und Ihrer Produkte.

Organisationen, die schon länger Holocracy™ anwenden, beschreiben als Effekte eine erhöhte Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit, eine große Klarheit in Bezug auf Rollen und Verantwortlichkeiten sowie deutlich effizientere Meetings (siehe dazu z.B. http://realizelive.blogspot.com/2009/04/tweede-blog.html)

Das Interesse an dem Ansatz ist groß und parallel zu ersten sehr positiven Erfahrungen in Projekten, haben wir damit begonnen, Holacracy™ als Betriebssystem für unsere eigene Organisation einzuführen. Durch die konkreten Anwendungserfahrung in der eigenen Organisation versprechen wir uns auch einen großen Zusatznutzen für unsere Kunden. Ich bin sehr gespannt auf den weiteren Prozess. Weitere Informationen auch unter www.cidpartners.de

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