Eigentlich sollten Geschichten wie diese der Vergangenheit angehören. Ein mittelständisches Unternehmen, in eine prekäre Situation geraten, sucht den Turnaround. Ein mit der heißen Nadel gestricktes Kostensenkungsprogramm soll die Wende bringen. Das Ergebnis ist klar: 50 Millionen Euro weniger. Die Aufgabe auch: Schnell muss es gehen, Kollateralschäden werden billigend in Kauf genommen. Die Methode: Rasenmäher, fünf Zentimeter Schnitthöhe, jeder muss seinen Beitrag leisten. Die Mitarbeiter werden beteiligt: ihre Stellen neu ausgeschrieben. Der Rest bleibt Herrschaftswissen. Das ganze einmal gut geschüttelt und auf links gedreht, diesmal ist Zentralisierung Trumpf. Kommunikation? Fehlanzeige, schließlich ist noch gar nicht alles entschieden. Führung? Gerade jetzt? Der CEO wurde schon lange nicht mehr gesehen, die besten Mitarbeiter sind schon weg, die Kunden bleiben aus, Ziel verfehlt.

Das alles geht auch anders: Man begreift die Krise als Chance und stellt sich nachhaltig wettbewerbsfähig auf. Der Weg ist klar: harte Schnitte brauchen neues Wachstum. Man findet seine Nische im Spiel der internationalen, nationalen und regionalen Wettbewerber. Mit einer klaren Vision nimmt man die Mitarbeiter mit und motiviert sie, an der chancenreichen Neuausrichtung mitzuarbeiten. Diese leisten von sich aus den notwendigen Beitrag. Die besonders betroffene Arbeitsebene gestaltet den Prozess maßgeblich mit. Man bleibt im Gespräch mit allen Beteiligten, nimmt ihnen die Ängste und greift ihre Ideen auf. Man entdeckt neue Stars und Potenziale, jeder will dabei sein, Perspektiven überwiegen. Transparenz ist die Grundlage der neuen Kultur. Der CEO und sein Management-Team zeigen Geschlossenheit und Flagge und geben die Richtung vor. Ein starkes Wir-Gefühl entsteht, Stolz überwiegt. Wer das geschafft hat, überwindet jedes Hindernis. Die Kunden zeigen sich interessiert und offen. Ziel erreicht.

Zwei von drei Veränderungsprogrammen scheitern. Diese Quote hat sich in den letzten zehn Jahren nicht verändert, obwohl sich das Change Management professionalisiert hat. Klar ist, Change ist nicht gleich Change und eine starke Führung top-down ist gerade in der Krise wichtig. Doch der Schlüssel zum Projekterfolg ist die Berücksichtigung der so genannten weichen Faktoren (Kommunikation, Kultur, Personen). Das konnte die TU München in einer repräsentativen Studie über Veränderungsprozesse in deutschen Großunternehmen (2008) empirisch belegen: Allein auf faktische Veränderungen zu setzen reicht nicht aus, straffes Projektmanagement und ausreichende Ressourcen garantieren noch keinen Umsetzungserfolg. Denn auch die psychologischen Faktoren sind erfolgskritisch. Allein, sie werden bis heute in der Praxis negiert. Wir fragen warum? Schreiben Sie uns Ihre Erfahrungen und Ihre Meinung. An diesem Zustand muss sich was ändern lassen!