Insider statt Bewerber – Zappos schafft die Stellenanzeige ab

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Zappos gilt vielen in puncto Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung schon lange als leuchtendes Vorbild für ein modernes Unternehmen. Das hat vor allem mit dem unglaublichen Tempo zu tun, in dem der US-Onlineshop innoviert. Innovation bei Zappos – fast schon ein alter Schuh. Die letzte Meldung ist dennoch etwas Besonderes. Weiterlesen »

Meetings als Prüfstein der Kollaboration?

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Ihre Meetings sind grauenhaft? Super! Lesen Sie hier, wie Meetings als Sensor der Kollaboration fungieren und Ihnen helfen, diese zu verbessern.

Kollaboration, das bedeutete früher einmal die Zusammenarbeit mit dem Feind in Zeiten des Krieges und wurde mit dem Tode bestraft. Der Begriff hat über den Gebrauch seines englischen Pendants ‚collaboration‘ eine Bedeutungsverschiebung erfahren. Spricht man heute von Kollaboration, so meint man eine bestimmte Form von Zusammenarbeit, die als intensiver und weniger hierarchisch gesteuert interpretiert wird als bisherige Arten der Zusammenarbeit. Weiterlesen »

VIDEO: Flow in Gruppen, Teams und Organisationen

HOW TO CREATE FLOW in Gruppen, Teams & Organisationen, Holger Fuchs Consulting from heimathafen Wiesbaden on Vimeo.

Wer schon einmal mit Kopfschmerzen oder markant weniger Motivation als vorher aus einem Meeting gekommen ist, kennt das vielleicht: das seltsame Gefühl, das einem sofort signalisiert, dass etwas nicht im Fluss ist. Gruppen, Teams und Organisationen haben ihre jeweils ganz eigene und spürbare Dynamik.

Unser Kollege Holger war Gastredner beim Donnerstalk im heimathafen Wiesbaden und erklärt, was Flow und Dynamik miteinander zu tun haben und wie sich solche Dynamik wahrnehmen, interpretieren und gestalten lässt.

Hier noch mal Link zum Video: http://vimeo.com/88765497

Viel Spaß beim Schauen!

Jesuiten coachen seit 500 Jahren

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Haben Sie schon einmal das Wort Exerzitien gehört?

Viele Menschen kennen das Wort und häufig haben sie eine vage oder gar keine Vorstellung, was Exerzitien sind. Exerzitien heißt übersetzt ‚Übung‘. Genauer heißt es lat. exercitia spiritualia, also ‚geistliche Übungen‘. Ignatius von Loyola, der Begründer des Jesuitenordens (1491 – 1556) hat sie entwickelt. D.h. er hat sie zunächst an sich selbst erprobt und dann ca. 5.000 Menschen mit dieser Methode begleitet. Dies hat Ignatius in seinem Buch „Geistliche Übungen“ festgehalten.

Dank eines modernen Menschbildes des Ignatius von Loyola wird diese Methode auch heute angewendet:  Er traut allen Menschen Entscheidungsfreiheit und einen Zugang zu Gott zu – unabhängig von gesellschaftlicher Klasse und Geschlecht. Das war im Mittelalter sehr unüblich und insb. der Zugang zu Gott wurde nur den geweihten Priestern zugetraut. Hier kann man eine Parallele zum humanistischen Psychologen Carl Rogers sehen, der knapp 500 Jahre später davon ausging, dass in jedem Menschen unerhörtes Potential steckt, sich selbst zu begreifen. Auch dies war in der Psychologie dieser Zeit unüblich.

In den letzten Jahren wurden unterschiedliche Methoden für die Arbeit auf persönlicher Ebene entwickelt und eingesetzt, um die Hektik und die Anforderungen des Alltags zu bewältigen. Das „Time Magazine“ aus den USA beschrieb dies am 03. Februar 2014 mit seinem Titel „Mindful Revolution“.

Die Mindful (R)Evolution des Ignatius

Auch ohne einen Bezug zu Glauben können Sie von Ignatius von Loyola viel lernen. Er hat den Jesuitenorden gegründet und innerhalb von 10 Jahren eine weltweite Organisation mit 1.000 Mitgliedern aufgebaut. Dabei hat er wichtige Grundsätze zu Führung und Kommunikation geformt und Ideen entwickelt, die auch für das Management im 21. Jahrhundert hohe Relevanz haben. Zum Beispiel „erst zuhören, dann führen“.

Zuhören ist für Ignatius sehr wichtig. Dieses wichtige Element der Exerzitien wurde zum Beispiel mit der Methode des „aktiven Zuhörens“ von Carl Rogers  modernisiert.

Was genau verbirgt sich hinter seinen Ansätzen? Ignatius vertraut auf innere Regungen (span. Mociones, d.h. so viel wie Intuition) und geht davon aus, dass der Mensch ein feines Gespür dafür hat zu unterscheiden, was gut ist für ihn selbst und die Umwelt. Der Exerzitant oder Übende lernt, diese Regungen im Hinblick auf eine Frage oder eine Entscheidung wahrzunehmen. Gutes Zuhören und der sorgsame Umgang mit den eigenen Ressourcen ist dabei von großer Bedeutung. Ein Wissen, das sich heute u.a. in der modernen Einstellungsforschung wiederfindet, die zeigen konnte, dass Menschen ihre inneren emotionalen Zustände als Hinweise nutzen, um eine Einstellung zu bilden.

Die moderne Hirnforschung beschreibt Intuition mit Begriffen wie ‚letzte Entscheidungsinstanz‘, ‚Erfahrungsgedächtnis‘ und nicht zuletzt als ‚trainierbare Begabung‘.

Die Erfahrung von Exerzitanten zeigt, dass eine geübte Selbstwahrnehmung hilft, gute Entscheidungen mit Hilfe der Intuition zu treffen, auch bei unsicheren Informationen. Druck und Hektik nehmen ab und die innere und äußere Ruhe und Gelassenheit werden verstärkt. Zum anderen werden Beziehung zu den eigenen ‚Stakeholdern‘, wie Mitarbeitern, Vorgesetzten oder der Familie verändert. Denn nehme ich mich selbst gut wahr, bin ruhig und spüre, was ich für gut halte, so fällt es mir leichter authentisch zu bleiben, meine Sicht darzustellen und zum Beispiel Konflikte konstruktiver auszutragen.

Wie trainiere ich diese intuitive Entscheidungssicherheit?

Im Alltag empfiehlt Ignatius, regelmäßig am Tag inne zu halten, zur Ruhe zu kommen und die Vorkommnisse wahrzunehmen, ohne sie zu bewerten. Anschließend werden sie anhand der Ziele reflektiert und eingeordnet. Ein weiterer Schlüssel zum Erfolg liegt für Ignatius in kurzen, regelmäßigen geistigen Übungen, z.B. am Morgen oder Abend. Das sind Gebete und z.B. Meditationen von Bibelstellen oder anderen Texten. Mit einem anderen Wort ausgedrückt: ‚Besinnung‘ – zur Besinnung kommen. So entsteht ein Gerüst, um Alltag, Ziele und Vorgaben in Einklang zu bringen.

Für das Erlernen der Übungen bieten sich z.B. mehrtägige Exerzitien an. Häufig finden Exerzitien mit einer Gruppe von Menschen statt oder der Exerzitant ist Gast in einem Besinnungshaus oder Kloster. Bei Exerzitien gibt es mehrere Elemente, die den Prozess unterstützen.

Mehrtägige Übungs-Auszeit

Ein wichtiges Element bei Exerzitien ist das Schweigen. Das Schweigen schafft Raum für innere Regungen. Häufig hören wir sie in der Hektik des Alltags gar nicht mehr richtig oder unterdrücken sie auch mal gerne. Auch werden körperliche Symptome wie Hunger, Müdigkeit, Schmerz und Krankheit teils  unterdrückt. Oder die Zeit für Ausgleich und Krafttanken bei Freunden und Familie wird reduziert.

Welche Wirkung und Reaktionen sich durch das Schweigen einstellen, ist individuell unterschiedlich. Bei manchen Personen kann es dann schon mal laut werden, bei anderen kann es passieren, dass der Körper unendlich viel Schlafbedarf signalisiert. Um dies gut einzuordnen ist es wichtig, einen erfahrenen Begleiter an der Seite zu haben.

Das ist ein weiteres Element bei Exerzitien. Exerzitienbegleiter oder „Exerzitienmeister“, wie es ursprünglich heißt. Begleitung heißt in diesem Fall, dass jeder Teilnehmer einmal am Tag ein ca. 45-minütiges Einzelgespräch hat. In den Einzelgesprächen hört der Begleiter zu (Stichwort ‚aktives Zuhören‘), welches Thema den Begleiteten gerade beschäftigt, welche inneren Stimmen sich regen und ob sich Schwierigkeiten im Prozess zeigen. Die Begleiter geben dem Exerzitanten Übungen für den nächsten Tag. Er gibt z.B. Anleitungen zu Wahrnehmungs- und Atemübungen, er gibt Bibelstellen oder andere Texte zur Meditation mit, die er für hilfreich hält. Der Begleiter hat ein Wissen und eigene Erfahrung über den Exerzitien-Prozess, der in vier Stufen verläuft und ordnet ein, wo sich der Begleitete gerade befindet. Und beide können sich darauf verlassen, dass der Geist Gottes ebenfalls zugegen ist.

Ein zentrales Element sind die Meditationen

Entschleunigung und Zulassen sind wichtige Grundsätze: Es geht nicht darum, etwas zu leisten oder etwas abzuarbeiten. Auch sollen vorschnelle (Be-)Wertungen, also Vorstellungen von gut und böse, richtig und falsch vermieden werden. Sonst werden die inneren Regungen schnell wieder in die ‚alte Gängelung genommen‘ und verstummen. Ignatius hat eine Meditationsform entwickelt, bei der der Übende zunächst um etwas bittet, z.B. um Unterstützung bei einer bestimmten Entscheidung und sich dann mit seinen Sinnen und seinem Vorstellungskraft in die Bibelstelle hineinversetzt. Der Übende begibt sich quasi in diese Stelle, stellt sich den Ort und die Menschen vor und ‘taucht in das Geschehen ein‘. Durch dieses intensive Erleben können sich beim Übenden Regungen zeigen, die ihm helfen, sich über die zu anfangs geäußerte Fragestellung bewusst zu werden. So kann er z.B. einer  Entscheidung näher kommen oder sie treffen.

Etwas anders ausgedrückt (mit der modernen Hirnforschung): Das Erfahrungswissen wird ergänzt um eine neue Erfahrung, die für die Entscheidungsfindung hilfreich sein kann.

Neben den Schweige-/Meditationsübungen strukturiert sich der Tag meist in einen gemeinsamen Gottesdienst, eine Eutonie (Entspannungsübung) und gemeinsame Mahlzeiten.

Jesuiten coachen seit  500 Jahren

Die Praxis der Exerzitien lässt sich aus meiner Erfahrung sehr gut mit Elementen des systemischen Coaching verknüpfen. Eine Verknüpfung dieser Ansätze bietet sich deshalb so gut an, weil sowohl die Exerzitien des Ignatius wie auch das systemische Coaching nicht direktiv sind. Sie bieten lediglich einen methodischen Rahmen, primär über Gespräche und Impulse.

Bei beiden Formen ist im Gespräch das ‚aktive Zuhören‘ wichtig; Elemente sind Aufmerksamkeit, Blickkontakt. Gemein ist den Ansätzen auch, keine Wertungen vorzunehmen und der Sichtweise  des anderen mit Respekt zu begegnen. Zudem sind Fragen wichtig, die zur Reflexion und der Erweiterung der Sichtweise (d.h. Wirklichkeitskonstruktion) einladen. Bei beiden Formen ist es wichtig, die Eigenverantwortung zu steigern sowie Entscheidungsfreiheit zu fördern.

Beiden Vorgehensweisen liegen Prozesse für Veränderungen zugrunde. Sie sehen einen längeren Zeitraum vor, in dem Veränderungen unterstützt werden durch Gespräche und Impulse/Übungen, welche in der Zeit zwischen den Gesprächen den Prozess unterstützen.

Wo liegt der wesentliche Unterschied?

Bei Exerzitien wählt der Begleiter Impulse i.d.R. aus der Bibel und aus anderen christlichen Quellen, die sich der Exerzitant in einer bestimmten Meditationsform zu erschließen versucht. Dabei kann die Bibel als ein Schatz an Lebenserfahrung gesehen werden.

Beim Coaching erhält der Kunde Impulse in Form von Hypothesen und Aufgaben, die aus dem direkten Erfahrungsschatz des Coaches resultieren.

In beiden Fällen agiert der Begleiter bzw. Coach aus Sicht des Beobachters „2. Ordnung“, d.h. er ist nicht direkt im System, also kein Beteiligter, d.h. Beobachter 1. Ordnung, sondern nimmt etwas von außen wahr. Der Begleiter bzw. Coach wählt dann Impulse aus mit der Intention, neue Perspektiven zu eröffnen.

Ich finde es spannend, dass Menschen vor 500 Jahren ebenfalls Bedürfnisse hatten in puncto Ruhe, Standortbestimmung und Entscheidungsfindung.

So nehmen Sie die Klarheit aus den Exerzitien mit in den Alltag

  1. Eigene Werte auch im ‚harten‘ Berufsalltag umsetzen: Ignatius’ Kontext war religiös geprägt, seine Reflexion geschah im Gebet und mit Bezug auf christliche Werte. Auch mit einem anderen Glauben oder auf Basis allgemeiner ethischer Grundsätze und Werte lässt sich das eigene Verhalten im Berufsalltag weiter entwickeln. Und somit mehr Zufriedenheit erzielen. Innere Gelassenheit und das Hören auf die Intuition schaffen Ruhe, Kraft und Überzeugungsgabe für das Fällen und Umsetzen von ggf. aufwendigen oder unbequemeren Entscheidungen. So ist ein achtsamer Umgang mit sich selbst und anderen möglich.
  2. Themen verarbeiten und abschließen: Tägliches Reflektieren von wichtigen Ereignissen und Begegnungen, z.B. in am Abend. Nach persönlichem Geschmack verbunden mit einer Meditation. So können Themen verarbeitet oder abgeschlossen werden, die ansonsten als innere „loose ends“ Unruhe schaffen. Hierbei können auch Impulse, z.B. Texte oder Gedanken helfen, um zur Ruhe zu kommen oder um neue Sichtweisen einnehmen und Handlungsoptionen entwickeln zu können.
  3. Wichtige Entscheidungen treffen: Begleitete Auszeiten, z.B. an einem Wochenende. So nehmen Sie sich den Raum und die Zeit, zur Ruhe zu kommen, bewusst wahrnehmen zu können und Ihren inneren Regungen nachzuspüren.

Gönnen Sie sich, zur Besinnung zu kommen.

Ursula Niclauß arbeitet als Coach, Moderatorin und Beraterin für cidpartners und orientiert sich dabei an christlicher Ethik. Sie hat eine langjährige Berufspraxis und begleitet selbst ebenfalls Exerzitien.

 

Picture: „Saint Ignatius of Loyola“ by Randy OHC is licensed under CC BY-SA 2.0.

Boss-less Business – der neue Mega-Trend für 2014?

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„Hab‘ ich etwas verpasst?“ Die bange Frage ging mir durch den Kopf, als ich zwischen Weihnachten und Neujahr all die ungelesenen Artikel und Blog-Posts der vergangenen Monate durcharbeitete. Auch wenn ich es nicht gern zugebe: Als Berater habe ich immer ein wenig die Sorge, den nächsten großen Trend zu verpassen. Und wenn mich ein Kunde fragt, wie ich über Thema XY denke, komme ich leicht in die Bredouille, wenn ich keine Ahnung hab‘. Zwar werde ich fürs Kompetent-sein bezahlt, aber als Mensch will ich ja gleichzeitig auch ehrlich sein. Obwohl ich also recht aufmerksam durch die Welt gehe, staunte ich nicht schlecht über die auffällige Häufung des Themas „Boss-less Business“, das ich bislang nur für eine extrem mutige Zukunftsvision gehalten hatte.

Erfolgreiche Tabu-Brecher

Ein online Schuhhändler (Zappos), ein Social Media Gigant (Medium, quasi-Nachfolger von Twitter) und eine erfolgreiche Business-Community (Conscious Capitalism) machen es derzeit vor. Die drei global player haben ein Tabu gebrochen, das ein Jahrhundert lang unantastbar war: Die Skepsis gegenüber schlechter Führung ist in den Chefetagen angekommen. Die CEO’s der drei Vorreiter-Unternehmen weisen dabei auf eine simple Regel hin: Je dynamischer der Markt, in dem sie sich behaupten wollen, umso schärfer ist der Gegenwind für Vorgesetzte „alter Machart“.

Von Glück kann da reden, wer eine Management-Position in einer betulichen Organisation mit behäbiger Marktdynamik ergattert hat. Dort kann sich die gestandene Führungskraft von altem Schrot und Korn noch darauf konzentrieren, was seit jeher als wesentliche Leistung des Managements gilt: Planen, überwachen, korrigieren, entscheiden. All das eben, was der geistige Vater der Organisationssteuerung Frederick Taylor unter dem sperrigen Begriff „wissenschaftliche Unternehmensleitung“ für den alten Ford erfunden hat. Taylors Grundsatz war damals revolutionär: Oben wird gedacht, unten wird gemacht.

Ein großes Fass

Glaubt man den Verheißungen des neuen Mega-Trends, soll damit nun Schluss sein. Beinahe kann ich das Aufatmen von unzähligen Angestellten und Arbeitern hören, die unter schlechten Vorgesetzten leiden. Doch wie soll das gehen? Warum soll ein Unternehmen plötzlich nicht im Chaos versinken, wenn man die Hierarchien abschafft? Und wer trifft die notwendigen Entscheidungen? Ja, es stimmt schon: Wer die Steuerung seiner Organisation ernsthaft erneuern will, der macht ein großes Fass auf. Der stellt sich ernsthaft die Frage, wie seine Organisation ohne „Command-and-Control“ gesteuert werden kann. Die Antwort: Es läuft alles darauf hinaus, Selbstorganisation zu ermöglichen!

Damit liegt die zielgerichtete Abstimmung sämtlicher Aktivitäten wieder in den Händen derjenigen, die die Arbeit sowieso schon machen. Natürlich sind noch ein paar Leitplanken und Mechanismen zur Koordination des selbstverantwortlichen Handelns notwendig. Aber Führungskräfte werden von einer solchen Organisation nicht mehr benötigt. Und obwohl CEOs und Vorstände instinktiv wissen, dass sie Macht abgeben werden, gibt es immer wieder mutige Pioniere, die ihre Unternehmen konsequent auf das Paradigma der Selbstorganisation ausrichten.

Den Praxistest für die erfolgreiche Implementierung des Prinzips Selbstorganisation in Unternehmen scheinen bislang zwei Ansätze erfolgreich bestanden zu haben: „Holacracy™“ und „BetaCodex“. Beide Ansätze liefern extrem viel Transparenz über das „wer sagt wann wem was“ und einen klaren Fokus auf Rollen und ihre Beiträge, statt auf Personen. Glaubt man der wachsenden Zahl an Blogs und Posts zu den beiden Steuerungsmethoden, so sorgen Holacracy™ und BetaCodex für eine permanente unaufgeregte Erneuerung im Unternehmen und bringen eine beachtliche Beschleunigung bei der Leistungserstellung. Nach Aussage von Zappos CEO Tony Hsieh wird insbesondre die Beschleunigung der Prozesse für seine 1.500 Mitarbeiter der entscheidende Wettbewerbsvorteil sein: Früher haben die Großen die Kleinen gefressen, heute fressen die Schnellen die Langsamen.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

Bleibt zum Schluss noch die Frage, was Holacracy™ und BetaCodex eigentlich unterscheidet von gescheiterten Ansätzen wie „Autonome Gruppenarbeit“ oder „Selbst-Management“. Dazu half mir ein Blick in die Literatur. Die beiden „Erfindungen“ der MIT Sloan School aus den 80er Jahren waren Mogelpackungen. Zwar bekamen die Führungskräfte andere Aufgaben und Rollen, sie haben jedoch informell die alte Hierarchie im Hintergrund aufrechterhalten und damit die gesamte Kommunikation im Unternehmen kontrolliert. Aus der ex-post Perspektive ist es also kein Wunder, dass Shell Oil und Cummins bereits nach 6 Monaten wieder zu den vorherigen Hierarchien zurückkehrten.

Tausende von Menschen erbringen täglich herausragende Leistungen und beweisen, dass Arbeit zugleich effizient, freudvoll und schnell sein kann. Eine motivierende Organisation von Arbeits- und Produktionsprozessen erscheint demnach nicht nur rein ökonomisch eine echt gute Idee zu sein. Um also den nächsten großen Business Trend nicht zu verpassen, sind vermutlich nicht nur Berater gut beraten, wenn sie Holacracy™ und BetaCodex im Auge behalten.

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Ich freue mich über Ihre Gedanken und Kommentare.

Jörg Müller arbeitet als Berater und Coach für cidpartners und ist Deutschlands erster Organisationsflüsterer. Er begleitet seit 15 Jahren erfolgreich Veränderungsprozesse und ist ein gefragter Experte für die Implementierung der beiden beschriebenen Ansätze.

Picture: „trend“ by violarenate is licensed under CC BY 2.0

Hängt eure Meetings an die Wand

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Budget- und Business Planungs-Meetings sind oftmals schmerzhafte Zeugnisse von Ineffizienz. Im Folgenden beschreibe ich gemeinsam mit meiner Co-Autorin Christiane Schneider einen Weg, den wir bereits vor Jahren erfolgreich eingeschlagen haben, um die Effizienz von Meetings nachhaltig zu steigern.

Das Ganze und seine Teile

Was ist das Ziel solcher Meetings? Es geht darum Pläne zu entwickeln, die das Erreichen der Unternehmensziele unterstützen.

Das Problem ist nur, das Gesamtsystem wird nicht dadurch optimiert, dass die Sub-Systeme optimiert werden. Im Klartext, es reicht nicht aus, wenn jede Geschäftseinheit für sich einen isolierten Plan mit eigenen Zielen entwirft. Im Gegenteil.

Fakt ist, dass es für ein Unternehmen besser ist, wenn keine der Geschäftseinheiten versucht, nur die jeweils eigene Leistung zu maximieren, sondern diese im Kontext der anderen Geschäftseinheiten optimiert.

Betrachten wir bespielhaft die Vertriebsabteilungen von Unternehmen. Die Maximierung des Umsatzes bedeutet noch lange nicht die Maximierung des Gesamtgewinns. Es ist beispielsweise möglich, mit einer geringeren Produktmarge einen höheren Gesamtgewinn zu erwirtschaften. Dem würde die reine Umsatzmaximierung gegebenenfalls im Wege stehen.

Gleichzeitig würde die isolierte Optimierung der Ziele der Einkaufsabteilung – die Minimierung der Beschaffungskosten – zu Problemen für das Unternehmen führen. Diese könnte sich in niedriger Qualität, unzufriedenen Kunden und einer Steigerung der Gewährleistungskosten niederschlagen. Wäre es nicht klüger, das eigene Ziel der Kostenminimierung dem Ziel der Gewinnmaximierung unterzuordnen?

Dies bedeutet für die Vertriebsabteilung aber noch lange nicht, dass das Ziel der Umsatzsteigerung nicht mehr verfolgt werden sollte. Es bedeutet ebenso wenig, dass die Einkaufsabteilung von Ihrem Ziel der Kostensenkung ablassen sollte. Es bedeutet lediglich, dass die Bereichsziele den Gesamtzielen des Unternehmens unterzuordnen sind.

Das ist dann auch der tatsächliche Sinn und Zweck jährlicher Planungsrunden und Meetings: Es geht darum Teilpläne zu synchronisieren, um die Gesamtleistung des Unternehmens zu optimieren.

Ein besserer Prozess

Ein wesentlicher Schlüssel zu einem besseren Prozess in Meetings ist die Vermeidung von „Powepointology“ – die alle Teilnehmer in eine Art „Siesta“ versetzt.

Wir hören von Managern als Begründung für Vorträge zu Beginn von Meetings oft, dass es darum geht „alle auf den gleichen Stand“ zu bringen.

Wir sagen nun: „Hängt eure Meetings an die Wand!“

Das meinen wir wörtlich. Relevante Powerpoint-Folien und anderes kontextbezogenes Material ausdrucken und an die Wand kleben. Die Wand als „Leinwand“ öffnet für die Teilnehmer den Blick für systemweite Zusammenhänge und Herausforderungen und hat einen ähnlich positiven Effekt wie der Vorschlag des CEO’s von LinkedIn, Jeff Weiner, dass alle Teilnehmer eines Meetings zu Beginn zehn Minuten Zeit haben, um alle Unterlagen durchzusehen.

Wir nennen die Auseinandersetzung mit dieser Leinwand „Galerie-Rundgang“. Ähnlich wie in einem Museum haben die Teilnehmer die Möglichkeit herumzugehen, sich die Exponate anzuschauen und sich damit auseinanderzusetzen. (Bei uns ist sogar das Anfassen der Exponate und eine Interaktion damit erlaubt!)

Zusätzlich zu dieser Art des Raumaufbaus im physischen Sinne nutzen wir sieben Prinzipien in Planungs- und Review Meetings, die sich in unserer Praxis als effektiver und effizienter Prozess bewiesen haben:

1. Persönlicher Check-In
Geben Sie zu Beginn des Meetings jedem Teilnehmer die Gelegenheit mit einigen Worten „einzuchecken“. Die Teilnehmer sagen wie es Ihnen geht und was Ihre jeweiligen Ziele für das heutige Meeting sind.

2. Galerie-Rundgang (Gallery Walk)
Geben Sie der Gruppe anschließend Zeit, um die „Leinwand“ zu betrachten und die Folien zu lesen. Geben Sie Ihnen Post-It’s und Stifte um die Leinwand anzureichern: mit Fragen, Gedanken, Vorschlägen und mehr. Die an den entsprechenden Stellen angebrachten Post-It’s lassen systemweite Fragestellungen und Herausforderungen deutlich werden.

3. Die „Besitzer“ betrachten die Ergänzungen
Die „Besitzer“ der jeweiligen Folien bekommen Zeit, die hinzugefügten Bereicherungen zu betrachten.

4. Fünf-Minuten Präsentation
Der erste „Besitzer“ hat nun fünf Minuten Zeit, um sein Material in einer selbstbestimmten Weise zu erklären. Sie oder Er kann über Dinge sprechen, die über den Inhalt der dargestellten Folien hinausgehen oder auch bereits auf die Anreicherungen eingehen.

5. Runde mit klärenden Fragen
Jeder Teilnehmer des Meetings – einer nach dem anderen, am besten in einer Runde – kann nun klärende Fragen (Verständnisfragen) zum präsentierten Material stellen. Wenn Sie eine Gruppe bei einem solchen Meeting unterstützen, sollten Sie darauf achten, dass die Teilnehmer ausschließlich klärende Fragen stellen, keine Bewertungen, Ergänzungen, Meinungsäußerungen oder ähnliches.

6. Runde mit persönlichen Reaktionen
Diese Bewertungen, Ergänzungen, Meinungsäußerungen und mehr haben in einer weiteren Runde Platz. Geben Sie jedem Teilnehmer einmalig reihum Platz für ihre/seine Gedanken und Anmerkungen. Jeder kann alles sagen, was er will – ohne Einschränkungen. Es gibt keine Diskussion, es redet immer nur eine Person.

7. Schlussworte des Besitzers
Nach diesen sechs Schritten und der Anreicherung der ursprünglichen Charts durch Fragen, Anmerkungen und persönlichen Reaktionen erhält der „Besitzer“ der Charts Platz um die Schlüsse, die er daraus zieht, der Gruppe mitzuteilen und auf die nächsten Schritte einzugehen.

Sie werden jetzt vielleicht denken, dass dies bei zehn verschiedenen Themen in einem Meeting eine Herausforderung darstellt. Meine Erfahrung ist, dass das nicht stimmt. Ganz im Gegenteil. Die Schritte 4 bis 7 mehrmals hintereinander zu durchlaufen schafft einen sehr hohen Energiefluss im Meeting. Ein weiteres Ergebnis ist, dass die Zuhörer entspannt sind und mit voller Aufmerksamkeit zuhören, da Sie wissen, dass Ihnen der Prozess Zeit und Raum für Ihre Fragen und Anmerkungen geben wird. Keiner wartet mehr angespannt darauf, endlich zu Wort zu kommen um seinen Punkt zu äußern.

Der oben beschriebene Prozess ist besser als viele andere dazu in der Lage, mit systemweiten Herausforderungen umzugehen, denn solche Herausforderungen benötigen einen Dialog zwischen den Beteiligten.

In den meisten Fällen der hier beschriebenen systemweiten Herausforderungen geht es um „Trade-Offs“, also um die Abwägung alternativer Handlungsszenarien. Als Beispiel: Wenn wir ein hohes Maß an Kundenzufriedenheit wollen, brauchen wir eine Investition in den Kundenservice um Kapazitäten zum Umgang mit Beschwerden aufzubauen. Zur gleichen Zeit müssen ähnliche Investitionen vorgenommen werden, um Fehler in einem Produkt zu beheben, die zu Kundenbeschwerden führen. Was sollen wir also tun?

Das Für und Wider globaler Kompromissoptionen muss im gesamten Team einer Abwägung unterzogen werden, damit die zu einer fundierten Entscheidung notwendigen Informationen im Raum für alle sichtbar und nutzbar werden. Es gibt keine standardisierte Antwort und keine eindeutige Lösung. Das gesamte Team muss mit seinen Ressourcen den Entscheidungsträger unterstützen, damit dieser eine vernünftige Entscheidung treffen kann.

 

Fred Kofman ist Professor für Leadership und Coaching am Conscious Business Center der Universität Francisco Marroquin in Guatemala und Fakultätsmitglied von Lean In. Er ist Autor des Buches „Conscious Business – How to Build Value Through Values”

Christiane Schneider ist Businesspartnerin von cidpartners und Geschäftsführerin von Groupmind. Sie ist seit vielen Jahren erfolgreich in der Begleitung von Veränderungsprozessen tätig und hat den beschriebenen Meetingprozess in zahlreichen Unternehmen erfolgreich mit hoher Wirkung etabliert.

 

Dieser Artikel ist eine überarbeitete deutsche Fassung des Beitrags „Put Your Meeting On The Wall“ von Fred Kofmann und Christiane Schneider, erschienen bei LinkedIn:

https://www.linkedin.com/today/post/article/20130827185129-36052017-put-your-meeting-on-the-wall?_mSplash=1

 

Überbleibsel: re:publica 2013

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Vor sieben Jahren als Blogger-Konferenz mit 700 Besuchern gestartet, waren es bei der siebten Ausgabe der re:publica vom 06. bis 08. Mai 2013 mehr als 5.000 Besucher und Besucherinnen, die sich über Themen wie Netzpolitik, Medienkompetenz oder digitale Kampagnengestaltung informierten und miteinander diskutierten. Ich habe ca. ein Dutzend Veranstaltungen besucht und war insgesamt begeistert von der Vielfalt der Themen und der Qualität der Vorträge.

Das folgende ist als eine Art thematischer Ausflug gedacht: die Themen haben nicht per se mit unserer Arbeit als Organisationsberatung zu tun, werden zukünftig jedoch durchaus Auswirkungen auch auf die Entwicklung von Organisationen haben. Hier ein Blitzlicht, welche Informationen und Eindrücke bei mir persönlich hängen geblieben sind:

1.      Youtube als Kommunikations- und Bildungsraum für Jugendliche

Es gab zwei spannende Panels zu YouTube: 1. „YouTube: zwischen Wildwest und Goldgrube“ und 2. „YouTube macht die Stars von heute“. In beiden Vorträgen wurde klar, dass YouTube gerade bei jüngeren Zielgruppen eine höhere Relevanz als z.B. facebook hat.

Erwachsene kommen meist via Links von facebook zu einem youtube Video – oder sie suchen sich gezielt 1-2 Videos raus, interagieren jedoch sonst kaum auf der Plattform. Jugendliche hingegen bauen bei youtube ihre eigenen Kanäle und damit Sender auf, kommunizieren und kommentieren (mit)einander, und nutzen youtube eben auch als Lernplattform. Bei diesem Thema ist z.B. die Khan Academy ein sehr spannender und erfolgreicher Kanal: https://www.khanacademy.org/

Die Währung bei youtube sind die Zahl der Abonnenten, die Anzahl der Kommentare sowie das Verhältnis der likes zu dislikes zu einem Videobeitrag. Mittlerweile gibt es neben den Kanälen sogar Netzwerke, die thematisch eine Vielzahl von Kanälen bündeln und den Kanalbetreibern Rechtsberatung, Vermarktung etc. anbieten (und von den Provisionen leben).

Hier die beiden Vorträge als Videos:

http://www.youtube.com/watch?v=J7KSmReUUlE

http://blog.zeit.de/netzfilmblog/2013/05/08/re-publica-webvideo-youtube-stars-session/

Und hier noch ein guter Einstieg ins Thema:

http://pb21.de/2013/05/lebenswelt-youtube-jugendliche/

2.      Gaming und Digitalisierungsstrategie: Vorbild Südkorea

Dass Südkorea das Mekka aller Gamer ist, war mit bekannt. Aber dass die Regierung das Gaming schon seit Mitte der 90er Jahre massiv fördert, wusste ich nicht. Diese Förderung hat mit dazu beigetragen, dass die Internet-Bandbreite pro Person in Südkorea schon seit Ende der 90er Jahre weltweit ihresgleichen sucht. Die These des Vortragenden Christoph Deeg: „Gaming (sollte) als Schlüssel eines nationalen Masterplans für die Digitalisierung einer Gesellschaft betrachtet werden.“ Davon könnte sicher auch die deutsche Politik lernen.

Sein Vortrag: http://de.slideshare.net/crocksberlin

3.      Obamas Online Kampagne

Die Direktorin der Online-Kampagne aus Obamas letztem Wahlkampf, Betsy Hoover, plauderte bei ihrem Vortrag „Community Organizing…“ aus dem Nähkästchen. Spannend: jede digitale Response angesprochener potentieller Wähler z.B. bei facebook oder instagram wurde von Obamas Wahlkampfteam noch am selben Tag mit persönlichen Telefonanrufen bei den potentiellen Wählern verknüpft. Und eine weitere spannende Zahl: Obama konnte mit den „friends of his friends“ bei facebook über 95% aller Wähler, egal welcher Partei, in den U.S.A. erreichen.

4.      Medienverbot in Schulen

Sehr lustig und kurzweilig war ein Vortrag des 18-jährigen Schülers Michel Schröder, der vom Medienverbot an seinem Gymnasium in Husum erzählte: alle digitalen Geräte dürfen nur in einem verglasten, ca. 20 qm großen Raum genutzt werden, der direkt im administrativen Bereich der Schule liegt (die Schule hat 1.200 Schüler und Schülerinnen…)

Er und andere Schüler/innen kämpfen seit drei Jahren mit ungewöhnlichen Kampagnen und Aktionen gegen dieses Verbot an, v.a. auch vor dem Hintergrund, dass im Unterricht auch sonst kaum digitale Medien eingesetzt werden. Die Schule agiert aus seiner Sicht vollkommen an der Lebenswelt der Jugendlichen vorbei. Auch bei anderen Panels war Medienkompetenz für Jugendliche immer wieder ein Thema, die Meinung jedoch recht einhellig: setzt so viel digitale Medien wie möglich im Unterricht ein.

So sieht die Website eines engagierte 18-jährigen Schülers aus: http://about.me/michelschroeder

5.      Kinderschutz im Netz

Bei einem Panel zum Thema Sicherheit und Schutz für Kinder im Internet, plauderte Verena Delius, Geschäftsführerin von goodbeans, über ihre Plattform panfu und wie bei den zahlreichen Chats auf der Plattform Kinder geschützt werden.

Die Chats werden von insgesamt 60 Moderatoren und Moderatorinnen in zehn Ländern überwacht. Es gibt eins „Blacklist“ mit fast 10.000 Wörtern, die automatisch NICHT am Bildschirm auftauchen. Dann gibt es eine „Greylist“ mit Wörtern, bei denen die Moderatoren spontan entscheiden, ob sie angezeigt werden oder nicht. Da jedoch immer wieder neue Begriffe und Abkürzungen auftauchen (wie z.B. „sb“, das, kein Moderator kannte die Abkürzung bis zu dem Moment, für Selbstbefriedigung steht) können z.B. Verletzungen nicht immer sofort erkannt werden.

Insgesamt eine tolle Konferenz. Zwar haben nicht alle Themen mit unserer Arbeit zu tun, aber sie tragen sicherlich zur Inspiration bei. Ich freue mich schon auf die re:publica 2014.

(Autor: Peter Tscherne)

Book Review: „Lean Startup“ – Eric Ries

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Als ich das Buch in die Hand nahm formulierte ich in meinen Gedanken unbewusst eine Frage:

„Können Prinzipien, die beim Management von Startups  erfolgsversprechend sind, auch in Organisationen Wirkung entfalten, die so rein gar nichts mit einem Startup gemein zu haben scheinen?“

Das Buch in meiner Hand war „Lean Startup“ von Eric Ries. Ries hat sich als Entrepreneur mit dem Aufbau der Firma IMVU einen Namen gemacht und hat eine ganze Bewegung ins Leben gerufen, die sich damit Beschäftigt, Erfolgsprinzipien beim Management von Startups in der Welt zu verbreiten.

Doch zurück zur Frage. Nach einem leichten Einstieg in die flüssigen Formulierungen der deutschen Übersetzung findet sich schon bald eine erste Antwort auf meine Frage.

„Startups“ findet man überall, nicht nur in Garagen. Dies hängt damit zusammen, wie Ries den Begriff „Startup“ versteht: Startups sind Vorhaben, Ideen in einem Umfeld der Unsicherheit umzusetzen, wodurch Planung und Prognose extrem erschwert werden.

Nach dieser Definition fallen wesentlich mehr Vorhaben unter die Definition eines „Startups“, bspw. strategische Initiativen in Konzernen oder auch Eintritte in neue Märkte mit bestehenden Produkten multinationaler Unternehmen. Darüber hinaus ist Ries sich sicher:  „Es gibt genug Entrepreneure, überall! Wenn man die Energie dieser Entrepreneure nutzt, dann kann dadurch die Innovationskraft einer jeden Organisation gesteigert werden!“

Ries macht aber einen bedeutenden Punkt: Managementprinzipien in Startups sind andere als die klassischen, etablierten Managementprinzipien. Um nur einige herauszugreifen:

  • Startups brauchen ein professionelles Management. Einfach nur solange herum zu probieren bis glücklicherweise etwas funktioniert hat schon vielen Startups den Garaus gemacht – egal ob in der Garage oder der hochglanzpolierten Zentralen großer Firmen.
  • Der Zweck eines Startups besteht darin, mit Hilfe von Experimenten herauszufinden, ob die jeweiligen Annahmen über das Funktionieren der Idee bestätigt werden können. Diesen Prozess bezeichnet Ries als „Validiertes Lernen“.
  • Je öfter dieses „Validierte Lernen“ stattfindet, desto erfolgreicher sind Startups. Die Feedbackschleife von „bauen, testen, lernen“ sollte so oft, so schnell und so früh wie möglich durchlaufen werden.
  • Je intensiver man seine Annahmen hinterfragt, desto aufschlussreicher wird die Erkenntnis aus dem Feedback, das man erhält, sein. Scheint bspw. anfänglich ein Software-Fehler für ein Problem verantwortlich zu sein, so kann sich auch herausstellen, dass ein Mitarbeiter von seiner Führungskraft systematisch zu wenig umfassend in der Anwendung eben dieser Software gecoacht wurde. Dem Symptom liegt also eine zunächst verdeckte Ursache zugrunde.

Für diese und weitere Prinzipien gibt das Buch auch zahlreiche Praxisbeispiele. Daher empfehle ich diese Lektüre allen die denken, dass die Perspektive erfolgreichen Entrepreneurships in Ihrer Organisation einen nutzenstiftenden Beitrag leisten kann.

Genauso empfehlenswert ist der folgende Youtube-Beitrag von Eric Ries auf Authors@Google:

Und für alle die sich darüber hinaus noch mit „Lean“ und „Agile“ beschäftigen möchten:

http://de.slideshare.net/cperrone/the-3-revolutions-agile-lean-lean-startup

(Die Folien zu „Lean Startup“ beginnen ab Nr. 54)

 

 

 

Weihnachtsgeschenke und Selbstmanagement?

In den vergangenen Jahren erging es mir wie vielen. Der 24. Dezember rückt unaufhaltsam näher und die meisten Geschenke fehlen noch. Ein leichtes Gefühl der Überforderung tritt ein und die Stimmen im Kopf werden lauter: Habe ich schon alles besorgt? Habe ich noch genug Geschenkpapier? Habe ich jemanden vergessen? Was war es nochmal, was mir meine Tante vor zwei Monaten gesagt hat, was ihr gefällt?

Es ergeben sich erstaunliche Parallelen zur Arbeitswelt: Habe ich für das Meeting alles vorbereitet? Mit wem musste ich das noch alles abstimmen? Was hatte mir der Vertriebsleiter noch gleich gesagt, wie es um die aktuellen Zahlen steht? Was muss ich nach dem Meeting als nächsten tun?

In diesem Jahr hatte ich schon früh alle Geschenke, was ist also anders?

Vor längerer Zeit lernte ich ein Verfahren kennen, das Abhilfe schaffen kann. Es ist wohl der Kategorie Selbst- und Zeitmanagement zuzuordnen, geht aber weit darüber hinaus. Es vermag die grundsätzliche Haltung gegenüber Themen wie Termindruck und der Fülle an noch zu erledigen Aufgaben zu ändern.

Die Rede ist von „GTD“ oder „Getting Things Done“. Der Ansatz wurde durch seinen Entwickler David Allen weltweit bekannt und die dazugehörigen Bücher verkaufen sich in großen Stückzahlen.

Zusammengefasst lässt sich der Ansatz wie folgt beschreiben: Wenn dir etwas in den Sinn kommt, dann schreib es auf. Überlege, was der nächste konkrete Schritt ist und sortiere es in kontextabhängige Listen ein. Die Überlegung dabei ist: „Alles, was du an einem sicheren und vertrauten Ort systematisch aufgeschrieben hast, das ist aus deinem Kopf und dein Geist ist klarer – und kann sich mit den gerade wichtigen Dingen beschäftigen.“ Wenn du Zeit hast, dann wähle bewusst die Punkte aus deinen Listen, die du als nächstes erledigen möchtest und die du in deinem jetzigen Kontext am besten erledigen kannst.

Zugegeben, das klingt sehr einfach – und doch ist es etwas anderes als das, was die meisten tagtäglich tun. Es geht weit über die üblichen To-Do Listen hinaus. Nachdem ich einige Zeit- und Selbstmanagementkonzepte ausprobiert habe, erscheint mir GTD die bislang wirksamste Methode zu sein.

Die Methodik macht jeden einzelnen flexibler und agiler. Übertragen auf Teams, Bereiche oder ganze Organisationen vermag es der gesamten Organisation zu mehr Dynamik zu verhelfen. So finden sich einige Elemente von GTD auch in dem organisationalen Betriebssystem Holacracy wieder. Aus diesem Grund besuchte ich gemeinsam mit meinen Kollegen im Oktober ein GTD-Seminar unter der Leitung von Todd Brown.

Wer also jetzt noch letze Ideen für kurzfristige Weihnachtsgeschenke sucht, dem seien die Bücher von David Allen und die entsprechenden deutschen Übersetzungen empfohlen.

Abschließend wünsche ich allen Lesern des Blogs  ein schönes Weihnachtsfest und einen gesunden und erfolgreichen Start in das Jahr 2013!

Ich freue mich darauf, auch im nächsten Jahr Neues, Spannendes und Wissenswertes aus der Welt der dynamischen Organisations- und Kommunikationsberatung mit Ihnen zu teilen.

Gamification in der Organisationsberatung?

Pac ManVideo- und Computerspiele sind in der Mitte der Gesellschaft angekommen:

Das Museum of Modern Art hat kürzlich vierzehn Videospiele in ihre Sammlung aufgenommen, in der ZEIT vom 06. Dezember berichtet das Feuilleton auf drei Seiten über digitale Spiele, der neueste Hit von PIXAR hat einen Videospielhelden als Protagonist und seit diesem Jahr gibt es in Berlin die Stiftung Digitale Spielekultur.

Und aus dem Umfeld der digitalen Spielewelt kommt auch ein Begriff, der mehr und mehr bei Organisationen und Beratungen diskutiert wird: Gamification.

Was versteht man unter Gamification: „…die Anwendung spieltypischer Elemente in einem spielfremden Kontext“ (Wikipedia). Und was sind spieltypische Elemente? Da wären z.B.: Levels, Highscores, Erfahrungspunkte / Fortschrittsbalken, Ranglisten, Virtuelle Güter und die „Quest“ (Suche/Herausforderung), die der Held oder die Heldin bewältigen muss.

Das ist zum Teil nichts Neues, denn solche Prinzipien werden schon seit langem auch im Geschäftskontext eingesetzt, z.B. in der Werbewelt oder auch in vielen Unternehmen als Mittel zur Kundenbindung (Miles & More etc.). Aber immer häufiger finden sich solche Ansätze auch in anderen Kontexten: Weiterbildungsprogramme, Nachhaltigkeitsinitiativen, Steigerung der Fitness (Nike+) etc. Eine Sammlung von Beispielen zu Gamification Konzepten und Projekten finden Sie in diesem Blog.

Was bedeutet dieser Trend für die Organisationsberatung? Ich persönlich glaube, dass Gamification kein „großer“ Trend ist und sich breit durchsetzen wird. Dazu sind Spiele nicht für jedermann. Selbst aus der Pädagogik weiss man, dass auch in der Schularbeit spielerische Zugänge nicht bei allen Kindern gleichermassen funktionieren. Allerdings gibt es einige Aspekte, die man durchaus in der Arbeit als Organisationsberater einsetzen kann:

  1. Das eigene Lernen und das Lernen der Kunden an attraktive „Belohnungen“ koppeln.
  2. Das „Denken in Leveln“, die immer anspruchsvoller und herausfordernder werden.
  3. Den Veränderungs- oder Entwicklungsprozess der Führungskraft / des Teams / der Organisation auch als Quest zu sehen, bei dem zu Beginn der Reise unklar ist, wohin sie führt und welche Herausforderungen zu bewältigen sind.

Hier gibt es, glaube ich, einige schöne Bilder, die man in unserer Arbeit nutzen und verwenden kann. Vor allem vor dem Hintergrund, dass einige unserer Kunden aus eigener Erfahrung die Welt der Videospiele gut kennen und hier möglicherweise eine hohe Anschlussfähigkeit besteht.

Was denkt Ihr, was denken Sie über Gamification?

Autor: Peter Tscherne (seit Oktober 2012 mit einer halben Stelle Geschäftsführer der Stiftung Digitale Spielekultur).

 

photo credit: Patrick Hoesly via photopin cc